一、業(yè)務與人力資源

　　在某軟件公司的咨詢訪談中，我們驚訝地發(fā)現HR部門的4個人在一起，花了半天時間，居然無法清晰地介紹公司業(yè)務，對于軟件外包的業(yè)務到底是如何開展，核心的業(yè)務流程和相應的職責和組織圖，根本是“霧里看花”。難怪公司老總和業(yè)務副總對HR部門意見很大，而HR部門一開始的抱怨居然是“連安排一次由我們組織的會議，都要總裁親自督陣，業(yè)務部門才來”。

　　某集團公司，在總部機關的薪酬和考核工作，分別由人力資源部和戰(zhàn)略與企劃部負責的，人力部經常給老總抱怨，兩邊工作邊界關系很難界定，“兩家經常打架”。所以，HR部總經理認為，考核工作應該合并且納入到本部們的范疇來，而且，在某知名外資咨詢公司為其所做的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中和公司決策層會議上，也曾通過了該思路方案的，質疑詢問多次，老總總是不給答復，郁悶很久，終于有一次，和老總吵起來了，老總實在忍不住說，“你們部門誰可以把去年下屬公司的業(yè)務數據和業(yè)務考核指標情況說清楚，哪怕五成明白，我馬上建議調整機構，能嗎?如果可以，我馬上召集會議。”人力資源部總經理啞然。

　　人力資源工作能否切實做到落地實現，很關鍵是要熟悉業(yè)務，不能只談自己擅長并關心的培訓、招聘、考核什么的，不能天天在辦公室下指令、發(fā)表格、催數據，只做“表哥表姐”(喻指那些成天做表或填表的員工)，根本不管業(yè)務線條如何運作的，否則，這些業(yè)務板塊或業(yè)務人員和你打交道，覺得很辛苦，也難以有效配合人力資源工作，你的方案總是“空中花籃子”。或者說“有為才有位”。

　　二、職能模塊與體系構建

　　某商業(yè)銀行省分行在總部的系統(tǒng)改革推動中，自己開始思考如何建立自己的人力資源體系，由于自己的管理基礎比較弱，而且人員的專業(yè)素質不足。此時，要自己開始建立人力資源任何一個職能模塊，同時也會遇到和其他模塊之間的關系問題，比如，培訓、職位管理和素質模型，到底應該先建立哪個，后建立哪個?他們之間的銜接配合如何把握?等等。

　　這些問題在現實中，每天面對大量的事務性具體工作的HR人士，如果沒有豐富的實際操作經驗，不善于思考的話，要把握好體系構建和職能模塊之間關系是個不小的挑戰(zhàn)。現實的工作環(huán)境是具體的、零碎的，比如，薪酬體系建與不建，工資獎金必須是要發(fā)的，解決了今年的具體年終獎金發(fā)放問題，明年的系統(tǒng)性怎么辦。而且，這些問題永遠處于運動變化中，疲憊中人力資源業(yè)者必須要學會借助專業(yè)的外腦，尤其是“落地專家”，幫助自己系統(tǒng)梳理清楚這些問題解決的優(yōu)先次序，更加關鍵的是學習借鑒“別人走過的路”，看看別人的成敗得失經驗教訓。

　　三、專業(yè)技術和人際關系

　　某公司自己操作崗位評價，人力資源經理擅自根據領導意圖，簡單機械地調整評分結果，導致高層之間既有的矛盾被引爆并激化加深，最后，薪酬改革方案還沒有出臺，人力資源經理就被迫離職。

　　友泰咨詢UTC多年的咨詢實踐表明，在組織變革咨詢中，專業(yè)技術是基礎，但是人脈關系價值也不可忽略，在很多時候，甚至是變革成敗的關鍵因素之一。

　　但是，有些人力資源經理誤解了專業(yè)技術和人際關系兩者的平衡特性，甚至，夸大中國特有的“潛規(guī)則”、人際關系的作用，把專業(yè)性的工作參與等同于職場人際關系的平衡，“7分江湖3分專業(yè)”是最典型的說法，過分強調人際關系或過分的專注人際關系的直接結果，就是忽視了部門和人力資源管理的真正功能，忽略了對專業(yè)性的深刻理解把握，并把自己的工作置于人際關系的旋渦。

　　我們誠然知道，兩者平衡確實非常困難，但是必須要善于處理好兩者關系。

　　四、戰(zhàn)略性與事務性

　　某次咨詢實踐中，發(fā)現企業(yè)的人力資源部，在時間和人員分配方面，用在社保、檔案、勞動合同方面的，遠遠高于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和變革策略等方面。所以，人力資源經理就開始想著如何多做一些戰(zhàn)略性工作，爭取變成公司高層決策上的戰(zhàn)略合伙伙伴等。但是，結果事與愿違。這是戰(zhàn)略性和事務性關系沒有處理好。

　　人力資源部應該清醒認識到，只是戰(zhàn)略伙伴的實現需要戰(zhàn)略伙伴的能力，尤其是為決策層提供關鍵的人事信息和專業(yè)服務。這需要提前做好充分準備，而基礎事務性工作作好是前提，事務性工作做好了才能保證“隨需而動”。

　　中國目前很多企業(yè)發(fā)展階段和管理成熟度，導致人力資源真正成為戰(zhàn)略伙伴，還有相當大的難度。畢竟，事務性工作還要牽扯很大的精力和時間，而這些是公司常規(guī)運營的基礎。

　　五、日常性和階段性

　　在某集團咨詢中，公司的社會保險工作由人力資源部設立的社保所負責，人員編制7人，由于手工化操作，人力資源部要花大量的時間精力去處理這種日常性工作，包括主任在內，根本沒有時間去考慮什么長期激勵、考核體系建立、員工培訓等。他們的日常性制度化建設工作沒有做好，所以日常工作變成了階段性工作，一般企業(yè)的階段性工作變成了他們的無法完成的頭等大事。

　　但是，也有特例，山東某民營企業(yè)在快速發(fā)展的擴張階段，人力資源部的日常工作就是招聘，階段性工作變成了日常性工作，可是新來的“海龜”人力資源總監(jiān)認為，必須要抓好例行的制度化建設工作，甚至提出要做公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，結果，公司需要的短期內快速擴張性招聘計劃完成時間被一拖再拖，人力資源總監(jiān)尷尬離開。這是日常性和階段性關系沒有處理好。

　　要深刻理解并處理好這些，也許需要的就是人力資源從業(yè)人員所需要的“悟性”吧。

　　六、專業(yè)性與有效性

　　管理工作必須要解決的終極問題是有效性，專業(yè)性只是其次級的基準。但是現在，由于管理知識的傳播和泛濫，導致了許多從業(yè)人員誤認為，專業(yè)知識和管理技術是最重要的，就是“總把雞毛當令箭”，有點本末倒置。

　　人力資源管理實踐和咨詢中，也存在許多這樣的經理人和咨詢顧問，他們把所謂的人力資源專業(yè)技術、工具(比如KPI、BSC、崗位測評技術)奉若神明，為自己把專業(yè)技術玩得游刃有余而興奮不已，這種“自娛自樂”，給企業(yè)現實帶來的“災難”，在今天的中國，這樣的例子比比皆是。也許我們可以理解到中國經濟發(fā)展到今天，適用的管理學在中國還是如此蠻荒的道理。

　　看看我們管理決策者和人力資源管理人員，很多還是在盲從和混沌中跟風學潮，忘記了管理有效性才是人力資源管理最重要的基準。奈何!

　　當然，人力資源管理專業(yè)技術學習和儲備是業(yè)者持續(xù)發(fā)展的根本基礎。

　　七、通用性與特殊性

　　管理學之所以成為一門學科，管理學原理之所以存在，就在于管理的通用性價值，它的普遍性和共性，在管理實踐中被總結并廣泛傳播后，得到了世界的認可。

　　我們處于管理理念和管理技術多元化的時代，林林種種的管理思想、方法和工具，都有其賴以信任和生存的土壤--企業(yè)客戶。

　　在現在的中國，到處被宣揚的管理共性，在實踐中很快遭到了企業(yè)強調的“特殊性”、“個性化”挑戰(zhàn)。對于HR從業(yè)者來說，我們如何把握好管理共性邏輯、原理與企業(yè)自身特點、管理的原生特質、企業(yè)的特殊性之間的關系，成為一個難點。

　　如果過于強調通用性，這樣的方案會“害死企業(yè)”;如果過于強調特殊性和個性，新的咨詢方案必然成為“原地踏步”或者“穿新鞋走老路”。

　　友泰咨詢UTC總結出三種咨詢價值標準：一是“高空轟炸”的咨詢，做“花架子方案”;二是“原地踏步”的咨詢，做“原封不動的方案”;三是“適度抬頭，匍匐前進”的咨詢，做“從現實向理想邁進的過渡方案”。而現實中的許多企業(yè)所需要的咨詢都是“適度抬頭，匍匐前進”的。

　　其實，很多老總囿于現實的困惑，不敢大膽革新，并不是他不愿意或者不了解管理共性的道理，更多時候是他不知道如何操作，或者說缺乏變革技術和實證經驗的支持。比如，通用性原理認為以績定薪，但是，特殊性在于，本企業(yè)的組織和人事問題板結嚴重，一味強調業(yè)績的方案勢必難以執(zhí)行，他清楚地知道，很多人事是不能動的，很多人的調整的風險和代價不是他可以操作的。個性與共性就需要結合，而到底如何操作和結合，更需要外腦的咨詢經驗和智慧支持。

　　八、設計與實施

　　從決策風格上看，典型的西方管理決策是“臺階式”的，“決策方案+推銷+實施”，要求的是設計報告和方案;典型的東方管理決策模式是“瀑布式”的，“決策方案、說服、實施規(guī)劃和配套方案基本融為一體，由多個反復的小循環(huán)構成，對結果的要求是行動和結果。”

　　現在，很多管理者說，報告資料到處都有，設計方案好做，關鍵是落地實施難，需要人力資源部深度參與到各部門和業(yè)務口的具體執(zhí)行中去，畢竟直線經理對HR理解還是會存在不到位或偏差�；蛘吲c咨詢合作時，自身對方案的形成過程參與度很低，只是參與方案報告的匯報和提意見，也會存在這樣的問題。

　　所以，人力資源部門在設計方案時，如果與其他部門開放的溝通、討論、建議和培訓不夠，沒有為后期的有效實施培養(yǎng)人才，也就是等于沒有做好思想和技術準備。友泰咨詢UTC經驗表明，這種工作模式也給HR方案操作實施以及員工的接受程度留下了隱患。比如考核實施的時候，具體指標如何選取，權重如何把握，考核結果出來了如何處理異常情況，都需要人力資源部的深度參與和幫助;崗位等級出來了，具體到個人身上，固定工資部分如何測算;考核周期末，個人的考核方法如何執(zhí)行，獎金如何計算?這些往往都是設計階段難以預計或者形勢不斷變化產生的。但是也不能因為過分擔心憂慮方案實施后將會產生的種種風險和意外而遲遲不敢實施。總之，合理把握每次變革中，方案設計和方案實施的關系。

　　九、穩(wěn)定與變革

　　變革落地專家友泰認為，HR變革的基本邏輯要點包括：利益再分配、思想觀念、發(fā)展與變革、穩(wěn)定與變革四個方面。而穩(wěn)定與變革的關系至關重要。

　　某企業(yè)集團在薪酬改革中，分管副總曾含蓄地表示過，中層和高層工資可以考慮增長15-25%，主管和員工考慮增長5%。人力資源經理和咨詢公司溝通后，認為那樣的改革方案由于過分拉大了收入差距，肯定無法通過職工代表大會，而且，會引發(fā)不穩(wěn)定不安全因素。因此，聯合項目組表示反對，建議重新考慮調薪思路。而與此同期的另外一個兄弟單位改革，由于人力資源經理和咨詢公司都沒有處理好類似問題，一味地支持老總的思路，并且堅定地支持，而沒有理智地替領導把握好敏感事件，導致了員工大罷工事件。

　　所以，領導的意圖或者意思，也不可以一味的迎合。作為人力資源專業(yè)人士，應該有處理好變革與穩(wěn)定關系的敏感意識，這是新時期人力資源從業(yè)者必須處理好的重要關系，尤其是在經濟轉型期的國有企業(yè)改革中，這個關系的處理顯得更加突出。