大數(shù)據(jù)時代，一切都與互聯(lián)網(wǎng)分不開，人力資源管理者也應(yīng)學(xué)習(xí)和使用互聯(lián)網(wǎng)思維，具體可以從以下五點(diǎn)展開。
1.用戶至上：從企業(yè)的實(shí)際需要出發(fā)，提供人力資源支持
互聯(lián)網(wǎng)思維告訴我們，任何一個產(chǎn)品或服務(wù)的提供，都是以用戶需求為出發(fā)點(diǎn)的，而人力資源部門要成為企業(yè)經(jīng)營的重要部門，成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。近兩年來廣泛提倡的“HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)”、“EAP(員工援助計(jì)劃)”等概念，正是人力資源工作走向以“用戶需求”為核心價值的重要步伐。
2.做減法：去除繁文縟節(jié)，讓人力資源管理簡單、便捷、高效
人力資源部門是企業(yè)規(guī)章制度的制定者、執(zhí)行者、監(jiān)督者，往往給員工以“官僚”和“故作深沉”的感覺。其實(shí)，真正讓員工覺得“深沉”的，是公司經(jīng)年累月留下來的規(guī)章制度。
許多規(guī)章制度的制定，有其歷史遺留原因，無法匹配企業(yè)快速發(fā)展的需求，甚至互相沖突、互相掣肘。
互聯(lián)網(wǎng)思維要求產(chǎn)品快捷便利，要讓用戶可以用最少的時間完成對產(chǎn)品的理解和熟悉。因此，人力資源部門需要對公司龐大的制度體系進(jìn)行周期性修繕、簡化，以使之符合新時期企業(yè)和員工的需求。
信息化時代，繁文縟節(jié)只會加大企業(yè)內(nèi)耗，讓公司內(nèi)部管理成為被束縛的巨人，無法為企業(yè)的運(yùn)營提供支持。
杰克?韋爾奇曾經(jīng)執(zhí)掌的通用公司大約有2.5萬位經(jīng)理、500位高級經(jīng)理、1130位副總裁以上級別的人員，以至于公司的大小事宜在他們之間層層上報(bào)又層層下達(dá)。韋爾奇認(rèn)為這些無謂的傳達(dá)只能降低決策效率，于是，他決定推行“零層管理”。隨后，通用公司層級從24個驟減至6個。變革后的通用公司如同輕裝上陣的斗士一樣，一躍成為全美利潤最高的企業(yè)。
3.數(shù)據(jù)化思維：成為各部門選、育、留、辭人員的理性參謀部門
人力資源部門的數(shù)據(jù)數(shù)量，恐怕不比財(cái)務(wù)部門少，如簡歷數(shù)據(jù)、考勤數(shù)據(jù)、獎懲數(shù)據(jù)、績效數(shù)據(jù)、培訓(xùn)數(shù)據(jù)、員工檔案數(shù)據(jù)等等，然而，這些數(shù)據(jù)因?yàn)槿肆Y源部門的人員更迭、公司政策的變化等，失去了再次發(fā)揮價值的機(jī)會。
互聯(lián)網(wǎng)思維告訴我們，每一個數(shù)據(jù)都有價值。通過建立模型，可對大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析�？蓮淖鲝U甚至塵封的數(shù)據(jù)里找到人力資源工作開展的軌跡和規(guī)律，可為我們當(dāng)下工作提升找到科學(xué)依據(jù)。
到底什么樣的人適合什么樣的崗位?什么樣的人可以在什么樣的崗位上更有發(fā)展?jié)摿?什么樣的管理方法可以促進(jìn)人員穩(wěn)定性的提升?員工為什么會選擇留在公司或離開公司?企業(yè)管理過程中有可能忽略了員工的哪些潛在訴求?
這些人力資源數(shù)據(jù)的價值，不僅僅是人力資源的價值，而是企業(yè)全部管理的數(shù)據(jù)庫之一，其可作為企業(yè)選、育、用、留人員的理性參考。
全球客服呼叫中心Transcom公司，由于公司人員的流動率過高，在2012年下半年，公司開始使用大數(shù)據(jù)模型進(jìn)行員工行為分析，最終發(fā)現(xiàn)那些在“誠實(shí)”方面得分高的員工，穩(wěn)定性會比其他員工高20%-30%.因此，Transcom 改變了招聘策略，優(yōu)先雇傭有著同類型“特質(zhì)”的員工，這樣會使團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性更高，同時也降低了培訓(xùn)成本。
4.兜售新概念：規(guī)避硬性摩擦、采用藝術(shù)化手段處理員工關(guān)系
隨著21世紀(jì)第一個過去的十年，人力資源管理的對象特質(zhì)發(fā)生了巨大變化，90后、00后開始逐步成為用工主流，硬性制度已經(jīng)很難管理這些有思想、有個性的員工了。
新時期的人力資源管理工作，必須要有互聯(lián)網(wǎng)思維，要向員工兜售“氛圍”而非“文化”，兜售“約定”而非“制度”，兜售“收益”而非“付出”，兜售“前景”而非“理想”。
人力資源工作中，不應(yīng)用硬性制度去拂員工的逆鱗，而是要用柔性政策去摸準(zhǔn)員工的脾性。如：關(guān)于企業(yè)文化，需要通過企業(yè)榮譽(yù)展示、員工活動組織、員工社區(qū)組建等方式，讓員工感受到企業(yè)文化的氛圍，從而自我定位到企業(yè)文化中;關(guān)于獎懲，需要通過微博、微信及微信公眾平臺、員工自我管理委員會等方式，讓員工勇于說出內(nèi)心訴求，然后將這些訴求以靈活的方式運(yùn)用到規(guī)章制度當(dāng)中去。
5.粉絲效應(yīng)：讓員工參與人力資源管理，與人力資源部一起“工作”
人力資源部要做好企業(yè)內(nèi)部管理工作，不能閉門造車，以一個部門的思維制定整個公司層面的政策。
在互聯(lián)網(wǎng)思維下，人力資源部需要通過企業(yè)微博、個人微信及微信公眾平臺、電子郵箱等方式，讓員工參與人力資源管理，讓員工成為人力資源部的“粉絲”，時刻為人力資源管理工作建言獻(xiàn)策，與人力資源部一起“工作”，共同打造以實(shí)際需求為基礎(chǔ)的人力資源管理體系。
粉絲效應(yīng)的最大好處是，粉絲之間互相展開討論，人力資源部做好方向性指導(dǎo)，總結(jié)得出大家認(rèn)可的結(jié)論。這其實(shí)是一種最原始的立法過程，也是最有效和最容易實(shí)現(xiàn)員工自我管理的方法。
《哈佛商業(yè)評論》曾報(bào)道，在全球最大的番茄加工商“晨星公司”那里，所有人員“都是自我管理的專業(yè)人士，他們主動與同事、用戶、供應(yīng)商和業(yè)內(nèi)同行進(jìn)行溝通并協(xié)調(diào)彼此的活動，無需聽從他人的指令”。在晨星，通過制定個人使命宣言、全員監(jiān)督、員工內(nèi)部調(diào)解委員會、員工薪酬委員會等方式，明確員工協(xié)商職責(zé)范圍，誰都可以使用公司的資金，獲取所需工具，其薪酬水平則取決于同事評價。該公司400多名全職員工，每年創(chuàng)收均在7億美元以上。