導(dǎo)語：平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面的考察企業(yè)的業(yè)績評價體系，它是實施企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基石。

　　一、前言

　　20世紀末興起的信息時代，使企業(yè)的市場競爭不斷加劇。面對現(xiàn)代企業(yè)管理新興的管理模式和管理觀念，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價指標在設(shè)計思路、具體內(nèi)容和運作方式上都顯得過于陳舊，傳統(tǒng)的財務(wù)評價指標也漸漸暴露出環(huán)節(jié)單一、廣度不夠、深度不足、遠度有限等缺陷，這已無法滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求。在國內(nèi)外越來越激烈的競爭、快速升級的客戶需求、技術(shù)的不斷創(chuàng)新等因素的推動下，中國企業(yè)引入了平衡計分卡這項績效評估工具來實施企業(yè)戰(zhàn)略管理，受到業(yè)界人士的重視。中國人民大學(xué)商學(xué)院副院長王化成教授指出：一種重要的管理理念的出現(xiàn)，將帶來管理上的一場革命，平衡計分卡就是這樣一種理念。筆者認為：在國內(nèi)企業(yè)引入平衡計分卡工具作為衡量組織績效和戰(zhàn)略管理工具將對企業(yè)有很強的吸引力，它為理論和實踐搭起了一座橋梁，勢必會在中國企業(yè)的管理過程中展現(xiàn)其強大的生命力。

　　二、平衡計分卡的理論體系介紹

　　平衡計分卡(Balanced Score Card，簡稱BSC)，是由哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾蘭諾頓研究院的執(zhí)行長David Norton于1992年所設(shè)計出的未來組織績效衡量方法一種績效評價體系，經(jīng)過近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。

　　首先，平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具。平衡計分卡是在對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎(chǔ)上，通過完美的設(shè)計，將其BSC四個維度的目標、指標以及初始行動方案有效結(jié)合在一起的一個戰(zhàn)略管理和實施體系。它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，以創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　其次，平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。平衡計分卡將戰(zhàn)略分成四個不同維度的運作目標，并根據(jù)這四個維度分別設(shè)計適量的績效衡量指標。因此，它不但為企業(yè)提供了有效運作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾，而且關(guān)鍵是為企業(yè)提供的這些指標具有可量化、可測度、可評估性，從而有利于企業(yè)進行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進企業(yè)戰(zhàn)略與愿景的目標達成。

　　再者，平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。為了戰(zhàn)略的落實執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠景規(guī)劃和各級組織包括各管理層乃至每個員工進行溝通，是企業(yè)所有員工都能夠評論和理解戰(zhàn)略和遠景規(guī)劃，并及時地給予有價值的反饋。平衡計分卡透過四個不同的維度，將比較抽象難以表達的公司戰(zhàn)略用簡單明確的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各個部門和各個崗位的目標同企業(yè)的戰(zhàn)略目標達成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而努力。

　　最后，平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，需要在運作目標、工作計劃、績效指標方面建立一套完整的統(tǒng)計記錄表格，并要求實施平衡計分卡的企業(yè)，從本單位的實際出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件，構(gòu)建起適合企業(yè)自身特點的平衡計分卡管理制度，因而使各個企業(yè)的平衡計分卡，無論在形式上還是內(nèi)容上都存在很大的差別。

　　平衡計分卡將經(jīng)營單位的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ哪繕撕椭笜�，它平衡了關(guān)于股東和客戶的外部指標和關(guān)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和成長的內(nèi)部指標;平衡了反映以往工作結(jié)果的指標和驅(qū)動未來業(yè)績的指標;平衡了對客觀的、容易量化的成果指標和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業(yè)績驅(qū)動因素指標。它不僅僅是一個戰(zhàn)術(shù)性的或經(jīng)營性的衡量系統(tǒng)。富于創(chuàng)新的企業(yè)把計分卡視為一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，從長期規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略來看，他們主要利用計分卡的衡量重點來完成以下重要的管理流程：1、闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略;2、溝通并連結(jié)戰(zhàn)略目標和指標;3、計劃、制定目標值并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案;4、加強戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)。(如圖所示)

　　三、企業(yè)為什么需要平衡計分卡

　　如果企業(yè)希望在信息時代的競爭中生存并興旺發(fā)達，就必須利用從其戰(zhàn)略和能力中衍生出的衡量和管理系統(tǒng)。平衡計分卡的四個層面，使企業(yè)能夠在短期目標和長期目標、結(jié)果和動因、硬性客觀指標和軟性主觀指標之間達到平衡。

　　(一)財務(wù)層面

　　平衡計分卡保留財務(wù)層面，是因為財務(wù)指標概括了過去容易衡量的經(jīng)濟結(jié)果而有其存在的價值。財務(wù)業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否會對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率或近年流行的經(jīng)濟增加值;財務(wù)目標也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。

　　(二)客戶層面

　　在平衡計分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面通常包括幾個核心的或者概括性的指標，這些指標代表一個經(jīng)過深思熟慮和確實執(zhí)行的戰(zhàn)略應(yīng)該獲得的成果。核心結(jié)果指標包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。但是客戶層面還應(yīng)該包括特定的指標來衡量公司提供給目標客戶的價值主張。核心客戶成果的具體驅(qū)動因素肯定與特定市場有關(guān)，它反映客戶是否轉(zhuǎn)移或維持與供應(yīng)商的忠誠關(guān)系。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出色的財務(wù)回報。

　　(三)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

　　在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，管理層要確認組織必須擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程可以幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，吸引和留住目標細分市場的客戶，滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標重視的是對客戶滿意度和實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標影響最大的那些內(nèi)部流程。它揭示了傳統(tǒng)業(yè)績衡量和平衡計分卡業(yè)績衡量方法的基本差異。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，包括質(zhì)量和時效指標，從而超出財務(wù)指標的范圍，它們只注重改善現(xiàn)有流程;而計分卡工具通常確認全新的流程，企業(yè)要想實現(xiàn)客戶和財務(wù)目標就必須善于采用這些流程。