互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給人力資源管理帶來了新的挑戰(zhàn)，同時(shí)也給企業(yè)人力資源注入了新活力，帶來了新思維。下面是yjbys小編和大家分享的人力資源管理的10大創(chuàng)新思維，更多內(nèi)容請?jiān)L問(yjbys.com/hr)。

　　(一)價(jià)值創(chuàng)造無邊界，員工與顧客共創(chuàng)價(jià)值

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工跟客戶之間的界限模糊了。員工是客戶，客戶是員工，兩者之間角色互換，價(jià)值創(chuàng)造無邊界，共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造價(jià)值。如小米的粉絲軍團(tuán)就成為小米的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新與品牌傳播的生力軍，美國維基百科的數(shù)十萬編輯，既是客戶，又是具有專業(yè)化知識(shí)與技能的員工。此外，人才價(jià)值創(chuàng)造邊界與范圍也擴(kuò)展了，企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)延伸到了價(jià)值鏈上的客戶，如在基于價(jià)值鏈經(jīng)營的飼料企業(yè)、牛奶企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)發(fā)展系統(tǒng)將養(yǎng)殖戶的能力提升與管理納入企業(yè)人才發(fā)展系統(tǒng)之中。

　　同時(shí)企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)與設(shè)計(jì)，通過員工社區(qū)讓員工和業(yè)務(wù)經(jīng)理參與企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)、設(shè)計(jì)與體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的B2E .基于互聯(lián)網(wǎng)，員工與客戶可以隨時(shí)、隨地互動(dòng)交流，隨時(shí)隨地為企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新和管理的改進(jìn)與提升提出建議，使價(jià)值創(chuàng)造無時(shí)不在，無處不在。

　　(二)數(shù)據(jù)化人力資源決策與人力資源價(jià)值計(jì)量管理

　　互聯(lián)網(wǎng)使得人力資源管理基于數(shù)據(jù)，并用數(shù)據(jù)說話和決策成為可能，使人力資源價(jià)值計(jì)量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯(lián)互通累積、集聚的巨量大數(shù)據(jù)為人力資源的程序化決策與非程序化決策提供了無窮的科學(xué)依據(jù)，人力資源管理真正基于數(shù)據(jù)并用數(shù)據(jù)說話。

　　企業(yè)隨時(shí)隨地收集關(guān)于工作現(xiàn)場、員工個(gè)人和員工互動(dòng)互聯(lián)數(shù)據(jù)，將員工行為與情感數(shù)據(jù)化，如從大數(shù)據(jù)分析中進(jìn)行選人決策;從大數(shù)據(jù)中分析員工價(jià)值訴求與期望從而制定薪酬策略;從大數(shù)據(jù)分析中尋求職位系統(tǒng)與能力系統(tǒng)的最佳效能匹配關(guān)系，剔除人力浪費(fèi)，從而提升人才匹配決策的科學(xué)性;從大數(shù)據(jù)中分析勞資關(guān)系與沖突的臨界點(diǎn)減少企業(yè)內(nèi)部的矛盾與沖突，降低管控與交易成本，減少內(nèi)耗。通過互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以對組織的價(jià)值創(chuàng)造過程及經(jīng)營績效進(jìn)行客觀公正的定量化評(píng)價(jià)，使人力資源的價(jià)值計(jì)量化管理成為可能。因此，未來的企業(yè)人力資源部要有計(jì)量專家和數(shù)據(jù)挖掘分析專家，強(qiáng)化人力資源價(jià)值量化管理。

　　(三)去中心化與員工自主經(jīng)營與管理

　　互聯(lián)網(wǎng)改變了人與組織的關(guān)系，改變了人與組織的力量對比。個(gè)體借助于組織平臺(tái)，其價(jià)值創(chuàng)造能量和效能被極度放大。組織與個(gè)人關(guān)系不再是簡單依附與絕對服從關(guān)系，在網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)中，CEO 不再是組織的唯一指揮命令中心，或者說沒有首席指揮官，CEO只是一個(gè)象征的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個(gè)成員都高度自治、自主經(jīng)營。組織不再界定核心員工，每一個(gè)員工都可以在自己的崗位上發(fā)揮關(guān)鍵作用。正如張瑞敏在海爾所倡導(dǎo)的“企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度、員工自主經(jīng)營”就是基于互聯(lián)網(wǎng)的組織管理思維。

　　同時(shí)，組織的話語權(quán)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是分散的，過去組織的話語權(quán)在上，是自上而下的單一的話語權(quán)鏈，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代誰最接近客戶，誰最接近企業(yè)價(jià)值最終變現(xiàn)的環(huán)節(jié)，誰就擁有話語權(quán)，誰就可能成為組織的核心。比如現(xiàn)在微軟放棄員工分級(jí)制，認(rèn)為任何層級(jí)的人將來都可以變成組織運(yùn)行的中心，都可以變成組織的資源調(diào)配中心;在華為倡導(dǎo)讓聽得見炮聲的人做決策;小米科技提出的合伙人組織，扁平化管理，去KPI驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)員工自主責(zé)任驅(qū)動(dòng)。海爾提出的人單合一、自主經(jīng)營模式，就是所謂的去中心化與員工自主化經(jīng)營的具體體現(xiàn)。

　　(四)核心非核心，小人物與非核心部門也能創(chuàng)造大貢獻(xiàn)

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代實(shí)際上是人的一場革命，這種革命是人的能力的革命、人的價(jià)值創(chuàng)造的革命。一方面，在網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)中，老板和CEO不再是組織的唯一核心，組織的真正核心是客戶。誰最貼近客戶，最了解客戶，誰擁有更多的話語權(quán)和資源調(diào)配權(quán)，如騰迅的項(xiàng)目制管理，小米的合伙人負(fù)責(zé)制與去KPI都是在淡化組織自上而下的權(quán)力中心意識(shí)，使組織整體面對市場和客戶需求的反應(yīng)最快、距離最短，內(nèi)部交易成本最低。

　　同時(shí)強(qiáng)調(diào)組織的資源調(diào)配不再簡單依據(jù)KPI指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行預(yù)先設(shè)計(jì)，而是依據(jù)客戶與市場需求動(dòng)態(tài)配置;另一方面，隨著組織扁平化、流程化、數(shù)據(jù)化，組織中人的價(jià)值創(chuàng)造能力和效益能能被放大，一個(gè)小人物或非核心部門的微創(chuàng)新就可能帶來商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新，如微信這一創(chuàng)新產(chǎn)品的產(chǎn)生就不是來自騰訊的核心部門與核心人才。企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計(jì)不僅要關(guān)注核心人才的價(jià)值訴求，而且要關(guān)注小人物如“屌絲”、“意見領(lǐng)袖”的心聲，否則小人物所攪動(dòng)的群體行動(dòng)會(huì)使企業(yè)的勞資矛盾與沖突陷入困境，最終影響企業(yè)經(jīng)營績效。

　　(五)情感鏈接、互動(dòng)溝通，提升人才價(jià)值體驗(yàn)

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代使人與人的溝通距離與成本趨于零、信息的對稱與信息的透明，使員工更能自由地表達(dá)自身的情感變化和價(jià)值訴求，并在員工社區(qū)形成共識(shí)和意見領(lǐng)袖，企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)設(shè)計(jì)與提供要更關(guān)注員工的情感需求和價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求，并增加人才對人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值體驗(yàn)。增加體驗(yàn)并不意味著更大的資金投入，而是要將人力資源產(chǎn)品更精益化、更個(gè)性化。

　　人力資源管理更需要對人性有透徹的了解。在某種意義上我們從事人力資源管理的人，既是數(shù)字大師，又是人性大師。既要尊重?cái)?shù)據(jù)事實(shí)，同時(shí)對人性要有感悟，要有理解。所以，在這么一個(gè)時(shí)代，人力資源很重要的任務(wù)是實(shí)現(xiàn)情感的鏈接，去提升人才的價(jià)值體驗(yàn)。

　　(六)精準(zhǔn)選人、構(gòu)建人才全面發(fā)展系統(tǒng)，打造人才供應(yīng)鏈

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)高速成長的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)思維是“能人”邏輯，優(yōu)秀的人才對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)來說至關(guān)重要。所以，企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更強(qiáng)調(diào)的是如何快速、精準(zhǔn)選擇聰明、能干、合適的人，去滿足企業(yè)高速成長的需要。這就需要企業(yè)強(qiáng)調(diào)精準(zhǔn)選人，全面發(fā)展人，要打造人力資源的供應(yīng)鏈，構(gòu)建人才全面發(fā)展系統(tǒng)，為組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需要提供源源不斷的人才支持。具體來說要做好以下幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作：完善企業(yè)人才發(fā)展體系，建立員工能力目錄式、模塊式、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，建設(shè)崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)庫，建立標(biāo)準(zhǔn)能力與標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)優(yōu)化配置模型，建立應(yīng)急事件與重大項(xiàng)目人力資源供給流程，做好基于戰(zhàn)略的長期人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備等。

　　(七)即時(shí)反饋，從周期激勵(lì)變?yōu)槿�面認(rèn)可激勵(lì)

　　員工的內(nèi)在潛能激發(fā)與有效激勵(lì)，是人力資源效能提升的動(dòng)力源泉。隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)方式難以滿足員工的期望要求，難以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能及價(jià)值創(chuàng)造能量。如激勵(lì)手段太過單一，激勵(lì)過程缺乏員工的互動(dòng)參與，績效考核滯后導(dǎo)致激勵(lì)不及時(shí)、激勵(lì)失效以及無法吸引、保留人才等。將員工激勵(lì)體系由周期激勵(lì)變?yōu)槿�面認(rèn)可激勵(lì)，是解決這些問題和困惑的有效途徑。認(rèn)可激勵(lì)是指全面承認(rèn)員工對組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，及時(shí)對員工的努力與貢獻(xiàn)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎(jiǎng)賞，從而激勵(lì)員工開發(fā)潛能、創(chuàng)造高績效。

　　互聯(lián)網(wǎng)一方面使員工的需求和價(jià)值訴求的表達(dá)更快捷、更全面、更豐富，另一方面，移動(dòng)互聯(lián)也使企業(yè)對員工的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配可以做到更及時(shí)、更全面。因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代呼喚全面認(rèn)可激勵(lì)，并且也為全面認(rèn)可激勵(lì)的實(shí)施提供了技術(shù)基礎(chǔ)。企業(yè)可以通過移動(dòng)互聯(lián)讓組織對員工的績效認(rèn)可與激勵(lì)無時(shí)不在，無處不在。員工所做的一切有利于組織發(fā)展、有利于客戶價(jià)值及自身成長的行為都可以得到即時(shí)認(rèn)可和激勵(lì)。全面認(rèn)可激勵(lì)可給組織帶來良好的組織氛圍、更高的績效產(chǎn)出，提高員工對組織的滿意度，為員工提供優(yōu)秀的企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)措施的多元化與長期化，提升員工的自我管理能力和參與互動(dòng)精神，給企業(yè)帶來更多的協(xié)作、關(guān)愛和共享，維護(hù)員工工作與生活的平衡，有利于公司文化和制度的落實(shí)和推進(jìn)。

　　(八)企業(yè)忠誠變職業(yè)忠誠，人才企業(yè)所有制轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造圈所有制

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)真正的人才主權(quán)時(shí)代，是一個(gè)員工隨時(shí)有可能炒老板魷魚的時(shí)代。雖然很多老板都試圖通過文化來解決價(jià)值觀的認(rèn)同問題、凝聚力的問題。但也必須認(rèn)識(shí)到，這個(gè)時(shí)代不再簡單強(qiáng)調(diào)組織忠誠了，而要更強(qiáng)調(diào)職業(yè)忠誠和專業(yè)忠誠。企業(yè)最大的財(cái)富不是擁有多少人才，而是擁有多少知識(shí)，能夠使用多少人才，人才以用為本，不才不再是企業(yè)所有制而是價(jià)值創(chuàng)造圈歸屬制。也即是說，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才由企業(yè)所有，轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造圈所有，企業(yè)應(yīng)該從封閉式的人才平臺(tái)到開放式的人才平臺(tái)，更強(qiáng)調(diào)不求人才所有，但求人才所用;不追求絕對擁有，但求絕對所用。

　　同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才不再簡單忠誠于企業(yè)或老板，而是更強(qiáng)調(diào)忠誠于客戶，忠誠于自身的職業(yè)使命和專業(yè)，對一些特殊的專業(yè)人才，他可以同時(shí)被多家企業(yè)所用。這也正是為什么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，會(huì)出現(xiàn)大量的個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者，這些個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者不再依附于任何一個(gè)組織，他可以同時(shí)為四家、五家企業(yè)提供服務(wù)。他依靠的是專業(yè)化生存，他所忠誠的是職業(yè)化忠誠，而不再是企業(yè)忠誠。他所需要的是客戶忠誠，把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)客戶，用他的專業(yè)能力為這個(gè)企業(yè)提供服務(wù)，是以客戶為本。因此，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們所講的職業(yè)能力、職業(yè)道德的概念，也是顛覆了我們過去的所謂企業(yè)忠誠的概念。

　　(九)人力資本優(yōu)先，人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是基于大數(shù)據(jù)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是真正的人力資本優(yōu)先發(fā)展，人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏時(shí)代。在基于互聯(lián)網(wǎng)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造要素中，人力資本成為價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，一方面人才資源要素是最活躍、最具價(jià)值創(chuàng)造潛能的要素，處于優(yōu)先的位置，另一方面人才資本與貨幣資本具有同等的公司治理、資源調(diào)配和剩余價(jià)值分配的話語權(quán)。從某種意義上說，從資本結(jié)構(gòu)的角度，阿里巴巴、騰訊、百度等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)均是外資企業(yè)，但通過人力資本合伙人制度等制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了人力資本與貨幣資本對企業(yè)的共治、共享與共贏。具體來說，人力資本優(yōu)先體現(xiàn)在：第一，人力資本的投資與發(fā)展要優(yōu)先于貨幣資本;第二，人力資本對剩余價(jià)值具有索取權(quán)，要參與企業(yè)利潤分享;第三，人力資本憑借靠它的智慧要參與企業(yè)的治理與經(jīng)營決策�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代將真正迎來人力資本合伙人制度。

　　(十)跨界思維，無邊界管理，構(gòu)建人力資源價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)“有機(jī)生態(tài)圈”的時(shí)代，從金字塔式、命令式的協(xié)同方式到自動(dòng)交互協(xié)同，流程化、團(tuán)隊(duì)化會(huì)變得更重要。人與崗位之間、人與人之間在以組合交互的方式進(jìn)行勞動(dòng)方式和合作方式的創(chuàng)新。它可能是圍繞客戶的一個(gè)問題、圍繞客戶的價(jià)值創(chuàng)造來形成不同的團(tuán)隊(duì)，打破部門界限和崗位職責(zé)界限，管理也相應(yīng)的要轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾砗蛨F(tuán)隊(duì)管理。這就需要人力資源管理具有跨界思維，向上，要承接企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)變革的需求，人力資源管理將不斷碰觸和影響企業(yè)戰(zhàn)略，并站在越來越戰(zhàn)略性的角度來管理人力資源，規(guī)劃人力資源管理活動(dòng)，引導(dǎo)人力資源管理行為，成為戰(zhàn)略伙伴和變革推動(dòng)者。向下，人力資源管理必須密切關(guān)注員工的需求和目標(biāo)，尤其面對工作場所新生代員工的挑戰(zhàn)。要關(guān)注員工的需求，成為員工支持者。向左向右，人力資源管理正尋求更有效地支撐企業(yè)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式，扮演業(yè)務(wù)部門的合作伙伴(Partnership)，要幫助一線經(jīng)理帶隊(duì)伍，創(chuàng)造高績效，向內(nèi)，人力資源管理朝縱深發(fā)展必然帶來越來越高的專長化、精細(xì)化和獨(dú)特化。向外，跨越傳統(tǒng)邊界與外界組織、社會(huì)進(jìn)行交換;無論跨越的邊界是有形的組織邊界、地區(qū)邊界、國家邊界、家庭邊界，還是無形的文化邊界、力量邊界。