那么如何選擇一個科學(xué)的績效考核方法成為一個難題，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，不少關(guān)于績效管理的績效考核方法產(chǎn)生了。以下是小編為大家整理的人力資源相關(guān)的文章，希望能幫到大家，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
過去，中國企業(yè)在績效考核上關(guān)注的是以事為中心，認(rèn)為員工和其設(shè)備、廠房一樣，僅僅是一種創(chuàng)造利潤的工具，忽視人會主動思考，有自己追求的特點。企業(yè)對于員工的管理方式僅僅是為了最大限度的節(jié)約成本，會設(shè)置種種條條框框來控制員工的行為。既不鼓勵員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯誤。在這樣的績效考核下，員工往往抱著“不求有功，但求無過”的心態(tài)工作，認(rèn)為老板搞績效考核就是為了扣工資，少發(fā)獎金。這種考核思想，在當(dāng)下的許多中國企業(yè)中依然存在，在筆者接觸的許多企業(yè)的老板中，很多老板常常因為員工沒有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎金。
但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，歐美地區(qū)的許多企業(yè)管理者和學(xué)者都認(rèn)識到人的因素的重要性，也因此產(chǎn)生了現(xiàn)代的績效管理的工具方法，其中最知名的莫過于MBO(目標(biāo)管理)、KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))、BSC(平衡計分卡)。
MBO(目標(biāo)管理)、KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))、BSC(平衡計分卡)這三種工具其實是最常用的績效體系設(shè)計工具。要想切實地在企業(yè)中做好績效管理，首先就是要依據(jù)企業(yè)的具體情況做好績效管理體系設(shè)計。然而，就是選擇哪一種績效工具呢?其實許多企業(yè)在設(shè)計績效體系時，是沒有詳細(xì)考慮這些績效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實際情況的。那么這幾種績效設(shè)計工具到底有什么關(guān)系?我們在運用它們設(shè)計績效體系時應(yīng)該如何選擇呢?
目標(biāo)管理(MBO)
MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流程再造(BPR)并稱為20世紀(jì)最偉大的三大管理思想。目標(biāo)管理(MBO)是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司(GE)實行，取得了巨大成功。MBO的特點在于以人為本，強調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現(xiàn)。
我國很多企業(yè)在運用MBO時都陷入了一個誤區(qū)：把目標(biāo)管理用成了計劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標(biāo)，然后將工作任務(wù)強行分?jǐn)偨o各部門，部門再分?jǐn)偟矫總�員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標(biāo)難以得到認(rèn)同，執(zhí)行起來自然大打折扣。
在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔(dān)、共享和共贏。
共識就是上級和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標(biāo)達(dá)成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實現(xiàn)目標(biāo)。
共擔(dān)是指為達(dá)成目標(biāo)或者出現(xiàn)失誤時，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。
共享是指團(tuán)隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長，共同向著既定的目標(biāo)前進(jìn)。
通過共識、共擔(dān)和共享，最終實現(xiàn)目標(biāo)，形成個人與團(tuán)隊、團(tuán)隊與公司共贏的局面。
MBO有許多優(yōu)點：
(1)目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團(tuán)隊工作則難以實施目標(biāo)管理。
(2)目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。
(3)目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。
(4)目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。
然而，雖然MBO對于管理學(xué)界具有劃時代的意義，在實際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：
(1)目標(biāo)難以制定。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來越多，企業(yè)的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，企業(yè)活動的不確定性也越來越大。這使得企業(yè)原來的許多目標(biāo)難以定量化、具體化;很多團(tuán)隊工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說是不可分解的;這些都使得企業(yè)的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)是非常困難的。
(2)目標(biāo)管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標(biāo)管理得思想是基于人性假設(shè)Y理論，而Y理論對于人的動機作了過分樂觀的假設(shè)，在現(xiàn)實中，許多企業(yè)對員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時很多員工是具有“投機主義”心理的。因此，許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。
(3)目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定。由于市場環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標(biāo)之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。
(4)目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標(biāo)管理要求上下級之間充分溝通，達(dá)成共識，而這個過程很浪費時間的。另外，每個部門、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。
(5)目標(biāo)管理對管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨行，自大的現(xiàn)象非常普遍。
關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)
關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)被稱為第二代目標(biāo)管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識之后，通過價值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析或九宮圖分析法來分解成關(guān)鍵成功因素(KSC)，再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解判斷企業(yè)營運過程中產(chǎn)生的問題，及時采取提高績效水平的改進(jìn)措施。
確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實性以及時限性。
具體來看KPI有助于：
(1)根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)
(2)監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程
(3)及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。
(4)KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。
當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：
(1)把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來;
(2)對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展;
(3)集中測量公司所需要的行為;
(4)定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。