HRD要在民營企業(yè)要干好，至少要了解資本層面的人力資源，站在資本層面也就是老板層面思考問題和處理問題。以下是小編為大家推薦的相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　隨著市場化進程的加快、國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境以及職場人思想意識的變化，企業(yè)已過了僅靠老板和家族成員就能搞定一切的階段。老板和企業(yè)需要應(yīng)付繁多且復(fù)雜多變的事情，老板無論多么能干，精力都是非常有限的，需要十分專業(yè)的人士來操作，來應(yīng)對外部變化的環(huán)境和變大的企業(yè)。因此，HRD等管理類總監(jiān)應(yīng)運而生，就像企業(yè)在十多年前需要財務(wù)總監(jiān)一樣。

　　然而，清官難斷家務(wù)事。在民企做HRD之難之累之冤，罄竹難書……但練就在民企運作HR的經(jīng)驗與能力，卻注定將是未來馳騁HR市場的“上崗證”。那么，該如何做好民企HRD呢?以下幾方面工作要做好。

　　一、獲取老板的信任

　　具備規(guī)模的民營企業(yè)盡管如此需要HRD，但很多HRD走馬上任卻干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成為效益下降和各種問題的替罪羊。因為企業(yè)所有的問題都與人相關(guān)，所以HRD難免代人受過，最后悲壯地離開�？偨Y(jié)起來，這些失意的HRD有以下環(huán)節(jié)沒有處理好：一是專業(yè)能力不夠精深;二是沒有為自己發(fā)揮專業(yè)能力創(chuàng)造好的環(huán)境;三是把自己置于矛盾的糾葛之中，本來自己是判官，結(jié)果成了被告;四是沒有把職業(yè)原則和企業(yè)實際環(huán)境有效結(jié)合起來;五是認(rèn)為老板請我來，就得完全聽我的;六是不能在老板和員工利益之間找到平衡。最終結(jié)果是失去老板對自己的信任。

　　二、弄清自己的角色

　　有不少外企的HRD到了民企，認(rèn)為原來怎么做就怎么做。其實，角色發(fā)生了很大變化。民企HRD是綜合性角色，當(dāng)然就需要更綜合的專業(yè)能力。僅靠原來的工具型人力資源已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如果自認(rèn)為HRD會六大模塊，或者會幾個測評工具，就可以去和老板對話，就很有可能碰一鼻子灰。

　　這在于你只記住了自己角色的一方面——工具型的HR，而沒有搞清楚民營企業(yè)HRD角色的其他方面——決策型HR和資本型HR。這與外企HRD迥異，外企HRD很少面對真正的決策層，甚至自己上司的上司，都是執(zhí)行層，或者說決策的成分少。而民企則不然，民企HRD是高層面的綜合性角色，大多情況下要參與企業(yè)決策，要直接和老板對話。所以民企HRD，僅有過往工具型HR的專業(yè)經(jīng)驗還不夠，還必須練就決策層面的HR和資本層面的HR。只有這兩個更高層面的人力資源專業(yè)都具備了，才能做好決策和決策層和諧相處，才能和老板對話，和老板相融。

　　那么，什么是決策型人力資源?什么是資本型人力資源?舉例回答：老板說公司的成本太高了，資本回報率低了，其中可能舉出應(yīng)該降低人工成本，這就是資本層面的人力資源;至于人工成本該如何降，降多少，則是決策層面的人力資源——最后制定出人工成本降低8%，其中通過裁員降5%，調(diào)整工資和福利降3%，這就完成了人力資源決策;至于如何裁員降低人工成本5%，如何降低工資和福利從而實現(xiàn)3%的目標(biāo)，那是工具層面的人力資源。比如裁員、淘汰績效差的員工、解除合同到期員工、裁減觸犯紅線的員工等，都是工具層面的人力資源。而這些又都會帶來企業(yè)內(nèi)部的震蕩和沖突，這就用上了員工關(guān)系處理建設(shè)的人力資源工具。

　　所以，HRD要在民營企業(yè)要干好，至少要了解資本層面的人力資源，站在資本層面也就是老板層面思考問題和處理問題。

　　HRD要明白：自己的優(yōu)勢就是“專業(yè)”，你唯一吸引老板的就是你的專業(yè)。沒有了專業(yè)，就沒有價值，就不是HRD，所以應(yīng)發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。而你的專業(yè)優(yōu)勢包括上面講的三個層面，而不是簡單的工具層面。

　　三、策略性地營造環(huán)境

　　專業(yè)HRD空降到民企后，遇到的肯定是亂七八糟的人力資源現(xiàn)狀。不然，老板也沒必要請你來。這時也許空揣著工具的你會發(fā)現(xiàn)無從下手。還拿不準(zhǔn)時，老板卻一再催促你下刀，你就一刀下去，一不小心砍到老板的痛處——即使沒有砍到老板，結(jié)果砍到了與老板關(guān)系近的人身上——于是不得了，群起而攻之。而你又是外來戶，和老板沒有情感基礎(chǔ)和信任基礎(chǔ)，空有專業(yè)能力也用不上。時間一長，老板會認(rèn)為你不行，再加上眾人鼓噪，出你的丑，結(jié)果你不灰溜溜地離開又能怎么辦?

　　其實，首先你不要急于建功立業(yè)，要先做老板的參謀助手。老板遇到了頭疼的人力資源問題，你完全可以發(fā)揮你的專業(yè)經(jīng)驗和知識，給老板出些工具型人力資源操作建議，老板聽著都新鮮。而老板了解企業(yè)的實際狀況，他會做出選擇和決策，有策略地發(fā)布實施和執(zhí)行，當(dāng)然會讓你輔助實施。一試，不錯，初見成效，老板自然高興，他會從心底里認(rèn)知你的專業(yè)水準(zhǔn)。如果一試，效果不理想，你當(dāng)然可以給出糾偏的專業(yè)建議，結(jié)果也不會太壞，因為這決策是老板做出的，反彈不至于直接沖你來。正常情況下，有你的專業(yè)建議、老板的慎重抉擇，是不會有大閃失的。然后步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，積小勝為大勝，用不了多久，你就會贏得老板的信任，老板也就會陸續(xù)授予你權(quán)杖。這種穩(wěn)扎穩(wěn)打不聲不響、逐步積累起戰(zhàn)功的做法，一般不會招致元老的嫉妒，反而會贏得他們的支持。因為，你的到來和做法為組織贏得了效益，也潛移默化地改變著企業(yè)混亂的現(xiàn)狀。這樣你就獲得了組織資源。有老板的信任，你將獲得權(quán)杖資源;有元老的信任，你將獲得組織的資源。權(quán)杖資源+組織資源，你就具備了發(fā)揮專業(yè)工具能力的基礎(chǔ)，就可以逐步舞動起你HRD的權(quán)杖，構(gòu)建起一個健康完善的人力資源體系。

　　但需切忌一，為了獲得元老們的支持，和元老們拉幫結(jié)派，做些不正派的活動，使自己陷入不健康的境地，招致老板討厭。切忌二，和新進人員結(jié)成弱勢同盟。有時企業(yè)差不多同一時期引進了幾位中高級管理人員，新加盟組織成員的弱勢心理活動，很容易結(jié)成情感上朋友，于是幾位新進的中高管人員惺惺相惜，結(jié)成弱勢同盟。這對開展工作是有百害而無一利。

　　四、巧用大旗，兼豎小旗

　　民營企業(yè)老板的大旗是不能倒的，也不會倒的，除非資本結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大改變。所以在民營企業(yè)做事，尤其做HRD，打上老板的大旗是很管用的，不然很難干成事情。當(dāng)然也不能什么事都打上老板的大旗，打不好適得其反。能夠為老板增光添彩的，就打老板的旗號。但打老板旗號之前，最好和老板溝通一下，老板點頭或知曉，不反對就可以打;如果情形緊急，來不及和老板打招呼打了老板旗號，過后也要搶得第一時間和老板溝通到位。

　　當(dāng)然，自己的旗號也要打，關(guān)鍵看什么時候打，干什么事情打。有些事情老板不方便出面，授意HRD做，HRD在企業(yè)內(nèi)積累了一定的基礎(chǔ)資源后，完全可以打自己的旗號做這些老板想做而又不便做的。這樣做的結(jié)果，有可能會出現(xiàn)以下情況：那些反對者不明就里，不敢輕易到老板那里鼓噪;有些人會到老板那里試探，老板大多不會理睬;只有不識時務(wù)者才會找老板直接告惡狀，反而自討沒趣。這種情況下正是HRD樹自己小旗的時候。

　　如果HRD搞反了，往自己臉上貼金，往老板臉上抹?，估計抹不了幾次，自己也該下課了。