平衡計(jì)分卡起到的是一個(gè)承上啟下的作用，促使企業(yè)反思戰(zhàn)略，同時(shí)使得企業(yè)的管理變得簡(jiǎn)單、清晰。以下是小編為大家推薦的中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　戰(zhàn)略管理已受到越來越多企業(yè)的重視，很多企業(yè)都制定了明確的戰(zhàn)略和清晰的發(fā)展規(guī)劃。但同時(shí)，在制定了戰(zhàn)略之后，能否有效地執(zhí)行，能否如愿達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，已逐漸成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最為關(guān)注也最為頭疼的話題。一項(xiàng)研究報(bào)告指出，超過72%的CEO認(rèn)為“成功執(zhí)行戰(zhàn)略遠(yuǎn)比制定戰(zhàn)略要難得多。”據(jù)《財(cái)富》雜志對(duì)全球CEO的一項(xiàng)調(diào)查，在所有經(jīng)過精心制定的戰(zhàn)略中，只有不到10%的得以有效執(zhí)行。而據(jù)另一項(xiàng)數(shù)據(jù)，對(duì)中國169個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的高管層進(jìn)行的調(diào)研顯示，其中只有21%的人認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行得較好。

　　長(zhǎng)江商學(xué)院副院長(zhǎng)齊大慶教授說，中國企業(yè)的“運(yùn)動(dòng)肌肉不發(fā)達(dá)”，目前面臨的挑戰(zhàn)主要來自核心技術(shù)的缺乏、管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏以及國外跨國公司的本土化。很多中國企業(yè)正面臨著發(fā)展過程中的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，面臨“成長(zhǎng)的煩惱”，企業(yè)的管理模式跟不上企業(yè)發(fā)展速度的要求。如何能使企業(yè)繼續(xù)不斷地健康成長(zhǎng)，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行很重要。在整個(gè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，關(guān)鍵要做好3點(diǎn)：首先達(dá)成共識(shí)，即中高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司戰(zhàn)略的認(rèn)知和認(rèn)同;其次做好協(xié)同，包括營運(yùn)協(xié)同和組織協(xié)同;最后是實(shí)現(xiàn)信息和行為的控制。

　　博意門咨詢有限公司總裁孫永玲博士表示，戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀并不樂觀，部分調(diào)研結(jié)果展示，目前中國企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)來自戰(zhàn)略執(zhí)行，僅有17%參與調(diào)研的企業(yè)表示該公司有完善的、固化的持續(xù)性戰(zhàn)略管理流程，并運(yùn)作良好。

　　作為有效的戰(zhàn)略管理工具，平衡計(jì)分卡理念于1992年由羅伯特�？ㄆ仗m教授和戴維。諾頓博士第一次提出，已在成千上萬家企業(yè)、組織和政府機(jī)構(gòu)中得到廣泛實(shí)施。它不僅是一個(gè)衡量系統(tǒng)，更是一套管理體系，協(xié)助企業(yè)明晰愿景和戰(zhàn)略并將它們轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng);而且它提供了企業(yè)內(nèi)部流程和外部結(jié)果的運(yùn)營全貌，讓企業(yè)更持續(xù)的了解和提升他們的戰(zhàn)略執(zhí)行效果。

　　平衡計(jì)分卡對(duì)很多中國企業(yè)來說并不陌生，已經(jīng)有一批優(yōu)秀的組織樹立了戰(zhàn)略執(zhí)行的典范，并且通過努力取得了突破性業(yè)績(jī)，包括華潤(rùn)集團(tuán)、青島啤酒、萬科、中國銀聯(lián)等。

　　一個(gè)必須強(qiáng)調(diào)的理念是，平衡計(jì)分卡不是一個(gè)簡(jiǎn)單的績(jī)效管理工具，而是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具。

　　華潤(rùn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理兼信息中心總經(jīng)理程偉指出，引入平衡計(jì)分卡不能是搞運(yùn)動(dòng)式的，而應(yīng)該是細(xì)水長(zhǎng)流。

　　華潤(rùn)獨(dú)創(chuàng)了適合自身特點(diǎn)的6S管理體系，為進(jìn)一步提升戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行力，1997年引入平衡計(jì)分卡，將平衡計(jì)分卡融入6S體系，先進(jìn)行試點(diǎn)，再以點(diǎn)帶面，逐步推行。集團(tuán)先以華潤(rùn)微電子作為試點(diǎn)，取得了突出成效，2006年9月，華潤(rùn)微電子成為國內(nèi)第一家進(jìn)入“全球戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織榜”的企業(yè)。華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系和平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施受到業(yè)界廣泛關(guān)注，并入選哈佛商學(xué)院MBA教材。

　　在浙江蘇泊爾的副總王豐禾看來，推行平衡計(jì)分卡的最大挑戰(zhàn)就是平衡計(jì)分卡本身的執(zhí)行系統(tǒng)，它的理論并不復(fù)雜，重要的是從戰(zhàn)略出發(fā)、層層分解，最后落實(shí)到部門和個(gè)人，有時(shí)候到最后指標(biāo)很可能就僅僅是績(jī)效考核的KPI，而與戰(zhàn)略無關(guān)，因此關(guān)鍵是將這種自上而下的偏差控制到最小。

　　正如中國銀聯(lián)戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理付偉所感嘆的，運(yùn)用平衡計(jì)分卡是一條充滿艱辛，但是又充滿希望的道路。獲獎(jiǎng)的明星企業(yè)在分享自己的經(jīng)驗(yàn)時(shí)紛紛表示，引入平衡計(jì)分卡，不在于多么完善，關(guān)鍵是要先運(yùn)轉(zhuǎn)起來，然后再逐步修正。這無疑為那些有意運(yùn)用平衡計(jì)分卡這一管理工具的企業(yè)提供了有價(jià)值的建議。