新老員工在價值觀、工作認(rèn)知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會有所不同。以下是小編為大家推薦的企業(yè)如何化解新老員工沖突相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
1.根源上預(yù)防新老對立形成
制度是建立組織并且保證組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)的有效基石，在共同的組織目標(biāo)面前，開宗明義地說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此，在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度層面的不和諧做法。
不管是管理制度還是業(yè)務(wù)流程，在制度面前人人平等，當(dāng)統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度減少在新老員工工作中的人為干預(yù)，繼而減輕不公平感覺。比如，新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業(yè)績?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機(jī)制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當(dāng)出現(xiàn)正面沖突時，機(jī)制的保障作用會凸顯，直接上級在調(diào)解相互關(guān)系時也能夠有比較有力的說服證據(jù)。
2.平衡新老員工的利益關(guān)系
新老員工在主要的利益沖突點(diǎn)體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。如果僅是個別老員工的薪酬低于新員工，波動就不會大;如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。
在一些企業(yè)，即使處于同一級別同一崗位的人員工資仍存在較大差距，最高工資差距可達(dá)近2000元;入職一年內(nèi)新員工的工資較1至3年的同崗位人員工資普遍偏高。通過了解得知，出現(xiàn)這一現(xiàn)象的根源在于薪酬體系的不規(guī)范性，由于是談判工資的原因和外部人才的稀缺性，資方在薪酬談判時處于弱勢，為了吸引人才，往往對薪酬上的允諾一再退讓，最終使得新員工的工資一漲再漲。
而由于公司的調(diào)薪體系并不規(guī)范，怎么調(diào)整沒有說法，企業(yè)內(nèi)的老員工工資有的兩年未動，有的漲速還跟不上CPI，老員工甚至抱怨說，自己離職出去再入職，薪酬都比自己現(xiàn)在高。
因此，當(dāng)新老員工因?yàn)樾劫Y矛盾積累到一定程度后，即使一點(diǎn)小小的矛盾都會成為沖突的導(dǎo)火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說法，改變“漫天要價”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因?yàn)槔蠁T工呆的時間長就產(chǎn)生“沒有功勞也有苦勞”的做法;也不能因?yàn)樾聠T工的一時表現(xiàn)，而讓老員工產(chǎn)生“會哭的孩子有奶吃”的想法。
同時，可以適當(dāng)增加工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻(xiàn)予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補(bǔ)老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出而帶來的老員工的失落感。
此外，利益的平衡還體現(xiàn)在崗位晉升上，一般而言，崗位的晉升一定會得到明確的依據(jù)，不排除新員工的能力突出而突擊升職領(lǐng)導(dǎo)老員工的情況。在這一點(diǎn)上，要事先和老員工做深入的溝通，引導(dǎo)老員工對于自我能力提升和自我發(fā)展空間進(jìn)行關(guān)注，從而降低不公平感。在機(jī)制上，通過流程上的公正性，比如公示、宣傳等方式，幫助新員工適應(yīng)升職后的崗位并獲得老員工的認(rèn)可。
3.打造雙贏的人才激勵機(jī)制
新老員工針對工作中的不同事情在價值觀和工作方式上會有所差異，但不得不承認(rèn)的是，在對于工作成就感的獲得上，新老員工都是需要達(dá)成的。而獲得工作成就感就需要不斷提升自我的學(xué)習(xí)能力和工作技能。因此，培養(yǎng)和建立學(xué)習(xí)型組織對于促進(jìn)組織創(chuàng)新，激勵員工奮進(jìn)上有不可或缺的作用，可以有效地幫助減少新老員工沖突，同時鼓勵新老員工通過共同的相互促進(jìn)學(xué)習(xí)形成融洽的、良性的和諧工作關(guān)系。
具體做法是，首先在公司層面提出學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建的要求，明確不同階段不同崗位和不同人員的進(jìn)取要求和學(xué)習(xí)方向;其次，提倡互幫互助，在學(xué)習(xí)中，需要明確講師和學(xué)生的角色定位，鼓勵老員工通過工作培訓(xùn)、業(yè)余輔導(dǎo)、一對一溝通等方式進(jìn)行員工的技能提升，拉近雙方的情感距離;再次，對于老員工在學(xué)習(xí)和培訓(xùn)中的無私奉獻(xiàn)要及時予以肯定，必要時，通過物質(zhì)激勵的方法和手段對老員工進(jìn)行嘉獎,此外，還有形成學(xué)習(xí)型團(tuán)隊，打破部門、新老差異組成新的學(xué)習(xí)團(tuán)隊，促進(jìn)不同人員之間的交流和溝通，防止老員工抱團(tuán)成長。
除此之外，在構(gòu)建新老員工和諧統(tǒng)一的關(guān)系時，也要注重根據(jù)不同人員的特點(diǎn)，選擇好的激勵手段，防止一刀切的現(xiàn)象。特別是在精神激勵和非現(xiàn)金激勵上，體現(xiàn)新老員工的差異。針對新員工，非現(xiàn)金的激勵更多的在于提供各種培訓(xùn)機(jī)會、考察機(jī)會等;針對老員工，非現(xiàn)金的激勵更多的體現(xiàn)在提供各種考察和休假機(jī)會等;而在精神激勵上，新員工更愿意通過鼓勵創(chuàng)新、通報表揚(yáng)、領(lǐng)導(dǎo)談話的方式獲得激勵;老員工更喜歡的是榮譽(yù)稱號、公司高層嘉獎的方式獲得精神滿足。這些激勵手段可以更加多樣化和豐富化，滿足不同層次人員的需要。
4.平衡新老員工的優(yōu)勢和劣勢
第一，從部門設(shè)立的角度而言，內(nèi)在管理層次過多的組織架構(gòu)，容易造成部門間的溝通不順暢、部門上下指揮混亂，也容易造成老員工抱團(tuán)、新員工手足無措的局面;通過過多的職位頭銜可能會無端地引起企業(yè)的內(nèi)部人員爭奪，資源內(nèi)耗。
從這個角度來說，扁平式的組織架構(gòu)更適合這種新員工存在一定比例的組織架構(gòu)，不會人為地造成職位爭奪、論資排輩或者相互擠兌，開放的組織架構(gòu)和部門關(guān)系將有利于新老員工的溝通。
第二，從人員配備的角度而言，更多地將員工進(jìn)行新老搭配，以老帶新，以新促老，促進(jìn)組織間的和諧共處。避免老員工或者新員工集中在某個部門或者臨時組織中，在相互共事中，更多地看到對方的優(yōu)點(diǎn)，而不是靠猜忌去了解他人，這樣可以發(fā)揮互補(bǔ)優(yōu)勢，促進(jìn)員工發(fā)展。
第三，從人員招聘的角度而言，注重應(yīng)聘人員的團(tuán)隊合作精神和創(chuàng)新力的考查，盡量選擇性格更為開放、活潑、寬容度高的應(yīng)聘者，在新員工入職時，指定一位老員工作為導(dǎo)師，并且不定期地組織新老員工的活動，加強(qiáng)相互的互動。
第四，從人員考核評價的角度而言，對于同一崗位的價值貢獻(xiàn)盡量用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)去衡量，對于指標(biāo)要量化清晰，防止出現(xiàn)相互推諉和互相扯皮的情況，尤其是新員工表現(xiàn)出色，而老員工業(yè)績平平時，要及時進(jìn)行績效的溝通反饋，找出績效不佳的真正原因。對于部門績效不佳的原因要從多個角度找原因，切忌怪罪在某個員工身上或者某個員工群體身上。
第五，從人員的職業(yè)規(guī)劃和提升發(fā)展而言，對于新員工的職業(yè)發(fā)展道路的設(shè)定和溝通是必不可少的，更重要的在于跟老員工的溝通和發(fā)展，了解老員工的發(fā)展情況和個人的志趣，幫助老員工調(diào)整職業(yè)規(guī)劃之路，使老員工在公司整體中感受到溫暖和推動力，從而更忠誠于企業(yè)，也給新員工以良好的示范作用。
5.構(gòu)建寬容、平等的企業(yè)文化
企業(yè)文化對新老員工的影響是潛移默化的，如果制度為骨，文化就是肉，骨肉交融才能促進(jìn)企業(yè)的快速成長，脫骨或者離肉都不是明智的做法。因此，在文化上，領(lǐng)導(dǎo)者要起到身先士卒的作用，提倡進(jìn)取、創(chuàng)新，同時也要強(qiáng)調(diào)民主、充分參與以及平等，通過領(lǐng)導(dǎo)力的魅力吸引下屬干活，而不是通過職位的權(quán)威去命令下屬干活。一個有領(lǐng)導(dǎo)魅力的人，在新老員工的眼中都會成為學(xué)習(xí)的典范，也就能加快新老員工的融合、促進(jìn)奮發(fā)。
同時，企業(yè)文化中也要涵蓋公正、公開，包括領(lǐng)導(dǎo)者從上至下提倡公平的工作氛圍，坦誠的溝通氣氛，在出現(xiàn)新老員工沖突時能夠具體問題具體分析，不偏不倚，不急不躁，才能幫助新員工順利度過適應(yīng)期，幫助老員工順利接納新員工。
當(dāng)然，以上的種種舉措都是為了更好地促進(jìn)新老員工的和平共處，但需要指出的是，一團(tuán)和氣、安寧的企業(yè)氛圍對于組織的變革和創(chuàng)新也會有負(fù)面影響，包括員工對待革新的冷漠態(tài)度、不配合甚至躲避。同時，過于安逸的企業(yè)文化也會造成員工不思進(jìn)取的工作態(tài)度，這一點(diǎn)一旦形成，新員工將很快被同化，企業(yè)的發(fā)展就很可能出現(xiàn)遲滯。
因此，一部分沖突可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，激發(fā)企業(yè)改變現(xiàn)狀、突破困境的愿望，可以通過鼓勵員工提意見和建議的方式來默認(rèn)沖突，就像鯰魚效應(yīng)一樣，對企業(yè)的生長活力有促進(jìn)作用。
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