員工中最好的問題解決者造就經(jīng)理。經(jīng)理中的最好問題解決者造就主管。以下是小編為大家推薦的如何當(dāng)好經(jīng)理相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
如何讓員工表現(xiàn)更好?告訴他們干得不錯(cuò)。
如何才能給予負(fù)面反饋?顯示你的好奇心。
如何決定授權(quán)內(nèi)容?把你想做的事情授權(quán)給別人。
如何確定優(yōu)先次序?先解決問題。然后預(yù)防問題。
如何給員工評(píng)級(jí)?不要。教他們自評(píng)。
什么時(shí)候該炒人?當(dāng)你知道他們不能成功的時(shí)候。
如何炒人?通過為我們的失敗道歉。
為什么不能告訴大家應(yīng)該做什么?因?yàn)槟愕呢?zé)任越大，你的權(quán)威就越小。
如何知道自己是不是好經(jīng)理?員工找你征求建議。
如何知道我是不是有一支好的管理團(tuán)隊(duì)?問題向上傳遞。
如何讓員工表現(xiàn)更好?告訴他們干得不錯(cuò)。
大多數(shù)經(jīng)理試圖把員工做的不好的工作降到最少而不是把做得好的最大化。意味員工98%的工作都做得很好，但是經(jīng)理卻只盯住不好的2%。
如何無為而治?
我們這么做是因?yàn)閷W(xué)校就是這么教的�？荚囀菑�100分開始的，每錯(cuò)一題就扣掉一定的分?jǐn)?shù)。如果考試是從0分開始每答對(duì)1題就獎(jiǎng)勵(lì)一定分?jǐn)?shù)的話，我們就會(huì)有繼續(xù)加油的動(dòng)力。相反，我們學(xué)會(huì)了害怕犯錯(cuò)并且向別人強(qiáng)調(diào)。
初創(chuàng)企業(yè)是從0開始一路賺分的。我們側(cè)重強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)而不是盡量減少弱勢(shì)。這場考試沒有最高分。成績的丈量尺是穩(wěn)步前進(jìn)而不是預(yù)期結(jié)果。
對(duì)待員工也類似。員工的時(shí)間是有限的。做好的工作越多留給壞工作的時(shí)間就越少。要加大員工做好工作的時(shí)間。
這還可以建立正向的反饋回環(huán)。強(qiáng)化好工作鼓勵(lì)更多的好工作，然后又會(huì)造就更多的強(qiáng)化。當(dāng)你試圖糾正壞工作時(shí)，你的最大希望也只是停止提供反饋而已。
把好工作最大化而不是把壞工作最小化需要耐心和信心。要克制告訴別人“做得更好”的沖動(dòng)。相反，要在員工做得好的時(shí)候告訴對(duì)方。這需要有意識(shí)地尋找這種機(jī)會(huì)，但是通過練習(xí)這會(huì)成為習(xí)慣。而你的人也會(huì)變得更有效率。
如何才能給予負(fù)面反饋?
有好奇心。
先從你的員工已經(jīng)盡力這個(gè)前提開始。然后問題變成了為什么一個(gè)又聰明又有能力的員工盡力了還是搞砸了?
如果沒有深深的好奇心的話你成不了一名好經(jīng)理。能力弱的經(jīng)理會(huì)假設(shè)員工走捷徑、偷懶或者蠢。情況很少是這樣的。
要真心對(duì)“為什么你做(或者不做)X?”這個(gè)問題感興趣。不要帶著批評(píng)的態(tài)度去理解他的思想。這會(huì)有三種后果：
你意識(shí)到他是對(duì)的你搞錯(cuò)了。我經(jīng)常就是這樣。這是最好的結(jié)果。
他意識(shí)到自己錯(cuò)了。這是第二好的結(jié)果。
他解釋為什么但是沒有意識(shí)到自己的錯(cuò)誤。
第三種結(jié)果往往是因?yàn)閱T工并不理解要做什么或者不知道怎么做。第一個(gè)是溝通問題。第二個(gè)是培訓(xùn)問題。這全部都是你作為經(jīng)理的錯(cuò)。
你的工作是診斷你處于哪種情況然后解決它。你可能想說一句“我告訴過你要做這個(gè)”來赦免你自己，或者“你應(yīng)該知道怎么做的。”別這么做。記住這個(gè)前提—你的員工已經(jīng)盡力。問題是你沒有充分溝通清楚或者你對(duì)他的培訓(xùn)力度還不夠。要從解決好你的管理問題開始解決員工的表現(xiàn)問題。
如何確定授權(quán)什么?
把你想做的授權(quán)給別人。
我問這個(gè)問題的時(shí)候大部分經(jīng)理的回答是“我把打電話的工作授權(quán)給Mary因?yàn)樗枰獙W(xué)會(huì)如何跟憤怒的客戶打交道”或者“我把寫報(bào)告授權(quán)給John因?yàn)樗瞄L寫作。”
看著經(jīng)理把臟活當(dāng)作好處指派給員工是件有趣的事情。Mary的經(jīng)理授權(quán)打電話的工作是因?yàn)樗幌敫鷳嵟目蛻舸蚪坏�。John的經(jīng)理授權(quán)報(bào)告的工作是因?yàn)樗约翰幌雽憽?/p>
許多經(jīng)理把自己的位置當(dāng)作特權(quán)，把授權(quán)臟累活看成是自己的福利之一。他們是很差勁的經(jīng)理。
我可以告訴你一條簡單的原則來確定授權(quán)什么。把你想干的事情授權(quán)給別人。原因如下：
員工會(huì)喜歡替你工作。你想做的工作也許也是他們想做的，因?yàn)檫@個(gè)他們會(huì)成為快樂的員工。
你將培養(yǎng)出未來的領(lǐng)導(dǎo)。他們會(huì)看到你攬下沒人想干的臟累活。有朝一日他們也會(huì)想干這些活。不是因?yàn)樗麄兿硎苓@種工作，而是因?yàn)樗麄兛吹侥阕鳛轭I(lǐng)導(dǎo)干了這些活，而他們也想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。
你會(huì)成長。大多數(shù)人希望做自己擅長的工作。如果你把自己擅長的事情授權(quán)給別人，那剩下的大部分都是你不擅長的工作了。你會(huì)在掙扎和痛苦中學(xué)到東西。成長就是從這里來的。
把我們的體育類比再延伸一下，冰球教練說要“滑到冰面最難的地方。”最難的地方是在對(duì)方門前的區(qū)域，守方嚴(yán)陣以待的地方。但也是得分的地方，明知山有虎，偏向虎山行—受打擊最多的也是得分最多的人。最好的經(jīng)理永遠(yuǎn)都是在冰面最難的地方找到的。
如何確定優(yōu)先次序?
先解決問題，再預(yù)防問題。
我經(jīng)常說“哪兒有火就沖向哪里”。這是中層管理的戰(zhàn)斗號(hào)角。我們最好的經(jīng)理不管問題有多大多痛苦都無反顧地向它發(fā)起進(jìn)攻。你看看我們最好的那些經(jīng)理就知道他們從來不會(huì)把困難的問題委派給別人。哪棟大樓著火了你都會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的身影。
一旦急事得到控制，下一步吧就是預(yù)防問題。這是我們最好的主管要干的事情。也是考慮這位經(jīng)理職業(yè)路徑的一個(gè)很好的方式。員工中最好的問題解決者造就經(jīng)理。經(jīng)理中的最好問題解決者造就主管。
如何給員工評(píng)級(jí)?
不要。讓他們自我評(píng)估。
員工經(jīng)常會(huì)問：“我做得怎樣?”我會(huì)這樣回：“你覺得自己做得如何?”自我評(píng)估是你可以教給員工的最重要技能。我樂意提供我的看法，但只會(huì)作為反饋提出。他們每天每分每秒都可以評(píng)估自己。如果我每周都可以看一次他們的工作的話那就太幸運(yùn)了。
這似乎有點(diǎn)奇怪，畢竟收了這么多年的報(bào)告卡和員工績效評(píng)估。我們已經(jīng)被公司(還有學(xué)校)洗腦說應(yīng)該給我們打分。機(jī)構(gòu)做這些事情是有好處的。他們可以對(duì)員工進(jìn)行分類排名和過濾。把員工當(dāng)作分?jǐn)?shù)分布而不是獨(dú)立個(gè)體當(dāng)然更容易管理。
但是員工卻沒有任何好處。把員工簡化成一個(gè)等級(jí)字母是自私的表現(xiàn)。相反，我們應(yīng)該成為知悉我們員工優(yōu)劣勢(shì)的專家，并且?guī)椭麄円渤蔀檫@方面的專家。
我們希望員工能待上10年。如果這幫人離開時(shí)得到的唯一評(píng)估就是一個(gè)等級(jí)字母或者員工排名的話，我們作為經(jīng)理已經(jīng)辜負(fù)了他們。他們理應(yīng)得到更多，而我們能夠教給他們的最有價(jià)值的技能就是自我評(píng)估。這會(huì)讓他們終身受益。
什么時(shí)候該炒人?
你知道對(duì)方無法成功的時(shí)候。
這是你需要的唯一理由。你不需要員工同意你，也不需要找證據(jù)證明你的決定。如果你認(rèn)為自己的員工無法取得成功，快刀斬亂麻為好，但要有人情味。