引導語：作為一名HR，如何才能當好業(yè)務合作伙伴呢？下面小編告訴你方法。

　　HR如何當好業(yè)務合作伙伴

　　越來越多的人力資源部門和人力資源管理人員(簡稱“HR”)聲稱要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴、業(yè)務合作伙伴，有人就提出，為何財務、法務、IT部門不這樣提(或不怎么象HR這樣強烈)?

　　據(jù)我了解，不少企業(yè)的CEO也不認為HR的重要角色是戰(zhàn)略合作伙伴，有一個佐證就是IBM發(fā)布的“2013-2014全球CEO調(diào)研報告”，該報告指出，“CEO通常不會將HR卷入企業(yè)戰(zhàn)略的制定，即根據(jù)CEO的反映，在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，把CHRO納入?yún)⑴c的僅為35%，在C層級的高管中排在最后。”

　　那為何HR要提出成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴或業(yè)務合作伙伴呢?

　　被稱為人力資源管理之父的美國密西根大學教授戴夫·烏里奇(DaveUlrich)于八十年代提出了人力資源工作者的四個角色，即：戰(zhàn)略合作伙伴、行政事務專家、員工的后盾、變革推動者。

　　我確實很贊賞戴夫·烏里奇提出的戰(zhàn)略合作伙伴的定位，但我認為提出這樣的角色定位是基于當時HR的作用和地位。那以前的HR是怎樣的呢?

　　大家知道，在彼得·德魯克和戴夫·烏里奇提出“人力資源”概念前，以前企業(yè)的HR主要從事人事行政工作，比如，考勤、人員招募、薪資發(fā)放和一些簡單的培訓工作。這些工作不但價值有限，而且對提升人力資源效率、企業(yè)效率都沒有起到太大的作用。

　　戴夫·烏里奇(Dave Ulrich)真是用心良苦，他希望HR能夠轉(zhuǎn)型為從事“戰(zhàn)略性”的工作的角色，而不僅僅是行政支持部門，還應該是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

　　原因是，企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的(/hr/)競爭。很多企業(yè)在市場競爭中已經(jīng)意識到人力資源可以成為企業(yè)的一種競爭優(yōu)勢。

　　當然，這就需要HR幫助企業(yè)創(chuàng)造價值，為客戶、投資者和員工提供增加值，從而提升HR在企業(yè)中的地位。

　　那HR怎樣成為“戰(zhàn)略合作伙伴和業(yè)務伙伴呢?”

　　首先，HR應該轉(zhuǎn)變觀念，回歸一個基本概念是，企業(yè)為什么需要HR?

　　我認為，HR是因業(yè)務(Business)而生，也是因業(yè)務而存，所以HR需要因業(yè)務而變，也就是說HR必須圍繞企業(yè)的業(yè)務目標展開工作，使HR的工作可以幫助企業(yè)達致既定的目標。

　　其次，HR需要從傳統(tǒng)的“行政事務”層面提升到戰(zhàn)略決策層面;從提供一般的服務，到提供決策資訊、參與決策。

　　第三，履行好“戰(zhàn)略伙伴或業(yè)務伙伴”的角色，提升HR的作用和地位。

　　對于怎樣做好“戰(zhàn)略合作伙伴和業(yè)務合作伙伴”，我認為的判斷標準主要有五條：

　　1、是否了解行業(yè)發(fā)展趨勢?

　　了解、掌握行業(yè)動態(tài)、數(shù)據(jù)，不僅可以使HR了解、掌握行業(yè)經(jīng)營水平、人力效率，也可以從中了解行業(yè)人力資源狀況，人力資源管理水平等。

　　HR既需關(guān)注行業(yè)動態(tài)、數(shù)據(jù)和本集團、本公司的經(jīng)營、財務數(shù)據(jù);也要關(guān)注宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)，如，GDP、CPI、PPI、PMI，銀行存貸利率等

　　HR還應關(guān)注國家的中長期發(fā)展規(guī)劃，比如，國家“十二五”規(guī)劃就確定了國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)為：節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)、新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)、生物產(chǎn)業(yè)和高端裝備制造產(chǎn)業(yè);國民經(jīng)濟的先導產(chǎn)業(yè)為：新能源產(chǎn)業(yè)、新材料產(chǎn)業(yè)和新能源汽車產(chǎn)業(yè)。

　　此外，HR更要關(guān)注未來的技術(shù)發(fā)展趨勢，因為技術(shù)不僅會對企業(yè)有重大影響，甚至會對這個行業(yè)產(chǎn)生重大影響。

　　2、是否熟悉現(xiàn)在和將來企業(yè)的盈利模式?

　　所謂盈利模式就是指企業(yè)靠什么賺錢?即企業(yè)的利潤從哪里來?怎樣產(chǎn)生?靠什么產(chǎn)生?

　　HR負責企業(yè)營運成本中的很大一塊費用，即人力成本，不少企業(yè)的人力費用，包括工資、獎金、社會保險、福利、招聘費、培訓費等，其在企業(yè)的營運費用中占到20%，有些甚至更高。

　　為此，像人力配置的標準、人力效率對企業(yè)的盈利能力有很大的影響。

　　熟悉和了解企業(yè)的盈利模式，還需要HR具有商業(yè)智慧(Business Acumen)，并將其作為HR的一項勝任力。原因是，HR也好，財務也好，都認為自己是“業(yè)務(Business)”的一部分，既然是業(yè)務的一部分，那具備商業(yè)智慧是必須的。試想，如果沒有商業(yè)智慧，那怎么可能有持久的貢獻?如果HR不能持久地做出貢獻，那怎么成為業(yè)務伙伴呢?

　　3、是否能與業(yè)務部門一起用兵布陣?

　　市場競爭尤如打仗，HR最重要的工作是能與CEO、前線主管一起制訂作戰(zhàn)方案;時時檢視"戰(zhàn)情"，并根據(jù)"戰(zhàn)情"，調(diào)整布局，調(diào)兵遣將;同時還要根據(jù)現(xiàn)代戰(zhàn)爭的特點，制訂訓練方案，使現(xiàn)在的將士也會打海上戰(zhàn)、空中戰(zhàn)，甚至信息戰(zhàn)、電子戰(zhàn)。

　　HR只有參與了作戰(zhàn)部署、甚至戰(zhàn)役，你才會清楚哪里戰(zhàn)斗力最強，哪里戰(zhàn)斗力最弱;哪里需要將帥、哪里需要兵力;哪里需要儲備、哪里需要替換;哪里需要磨煉、哪里可以沖鋒陷陣;哪里需要激勵、哪里需要資源，所以，HR就如總裝備部、總參謀部，是資源提供者，打仗的事怎么可以不參與部署呢?

　　4、是否掌握快速有效的人才招聘和培養(yǎng)方法?

　　雖說十年樹木，百年樹人。但這些年中國的發(fā)展速度太快了，大部分企業(yè)都在叫缺人。

　　麥肯錫的一份報告：“關(guān)乎2500億美元，把握中國高速增長的高技能人才需求”指出，中國正從投資驅(qū)動型經(jīng)濟轉(zhuǎn)向消費主導型經(jīng)濟，從世界的制造車間逐步升級為服務航母，這需要更多的高技能勞動者。麥肯錫的最新研究結(jié)果還顯示，在較低端就業(yè)市場，到2020年將出現(xiàn)2300萬富余勞動力，他們的教育程度多為小學，或者幾乎沒有上過學;而在較高端市場，中國用人單位將需要1.42億受過高等教育的高技能勞動力，相當于2400萬的供應缺口。

　　為此，HR需要時時了解和思考：

　　我們需要什么樣的人才?

　　我們已經(jīng)根據(jù)商業(yè)模式和轉(zhuǎn)型方向定義清楚了人才技能范圍和關(guān)鍵能力了嗎?

　　我們已經(jīng)規(guī)劃好了未來的人才規(guī)模和結(jié)構(gòu)嗎?

　　如果公司進入新領(lǐng)域，我們能夠找到擁有所需知識、技能的管理和專業(yè)人才嗎?

　　我們有足夠的人才儲備嗎?

　　我們怎樣才能獲取具有相應能力的人才?

　　如何保留和發(fā)展所獲取的人才，讓他們充分發(fā)揮作用?

　　我們能做到快速、有效復制人才嗎?能做到什么程度?

　　對企業(yè)來講，只有具備了快速有效的人才招聘和培養(yǎng)方法，才有可能在市場的競爭中顯示優(yōu)勢。

　　5、是否能為一線主管提供有效的人力資源管理工具和咨詢服務?

　　HR畢竟是專業(yè)的管理部門或管理人，企業(yè)的人力資源管理部門和人力資源工作者擔負的任務是通過管理將人力資源升值變成資本。那怎樣才能更快、更好地將人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本?這需要人力資源部門或人力資源工作者去創(chuàng)造發(fā)明、或引入專業(yè)化的人力資源管理工具，并將有效的人力資源管理工具傳授給業(yè)務部門使用，同時提供必要的咨詢服務。

　　HR要成為企業(yè)的“戰(zhàn)略合作伙伴或業(yè)務伙伴“必須在意識和能力方面實行轉(zhuǎn)型;必須將自己看成是業(yè)務營運的一部分，缺了HR，業(yè)務運營的效率效益會有問題。

　　如果HR能夠成為一臺機器上的"齒輪"，而缺少這個"齒輪"，不僅會影響效率，更會影響運作，那HR的作用、地位將會真正被認可。