引導(dǎo)語(yǔ)：我們一起來學(xué)習(xí)“互聯(lián)網(wǎng)+HR”的6大發(fā)展趨勢(shì)，歡迎大家閱讀！
“互聯(lián)網(wǎng)+HR”的6大發(fā)展趨勢(shì)
中國(guó)人力資源研究專家胡華成表示：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，給人們的工作和生活帶來了巨大的變化，企業(yè)或個(gè)人需要通過自身的調(diào)整來適應(yīng)時(shí)代的進(jìn)化。從人力資源的角度來說，在新時(shí)代面前，職能角色定位、工作開展的思路以及企業(yè)的政策和機(jī)制，都應(yīng)該做出相應(yīng)的變革和調(diào)整。
胡華成并提出了，人力資源在面對(duì)即將到來的“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，應(yīng)該做出怎樣的努力呢?
并給我們做了精彩分享，胡華成說他對(duì)2014～2015年間接觸的一些企業(yè)的管理實(shí)踐以及案例進(jìn)行了總結(jié)和分析，更希望能為眾多企業(yè)的人力資源管理帶來一些啟發(fā)和借鑒。
下面就是中國(guó)人力資源研究專家胡華成對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+HR”的6大發(fā)展趨勢(shì)的分享內(nèi)容。
第一：企業(yè)人力資源管理中的大數(shù)據(jù)化
數(shù)據(jù)是人力資源提高話語(yǔ)權(quán)的重要工具之一，而且在日常的工作中，人力資源也是主要與數(shù)據(jù)打交道的部門。在過去，企業(yè)的人力資源部門很難利用數(shù)據(jù)來做出更多的決策，也很難通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)很多本質(zhì)的問題。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資源管理真正走進(jìn)了“量化”階段，通過龐大的數(shù)據(jù)量來為人力資源管理服務(wù)。
我在這幾年也接觸過很多的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)開始將大數(shù)據(jù)運(yùn)用進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的考勤、薪酬、績(jī)效指標(biāo)以及離職率的計(jì)算上，從而為管理決策提供重要的參考。
一方面，企業(yè)在極力打造大數(shù)據(jù)庫(kù)，不斷豐富數(shù)據(jù)資源;另一方面，企業(yè)在文書以及日常的管理和決策中也在積極倡導(dǎo)用數(shù)據(jù)說話。建立歷史數(shù)據(jù)可能會(huì)耗費(fèi)一些時(shí)間，但是在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中融入“用數(shù)據(jù)說話”的理念，對(duì)企業(yè)未來更高效的運(yùn)轉(zhuǎn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
第二：利用社交應(yīng)用提升雇主品牌
個(gè)體“社交化”是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)顯著特征，每個(gè)人都可以成為一個(gè)自媒體或者是移動(dòng)的宣傳平臺(tái)。其中，對(duì)雇主品牌進(jìn)行傳播是在這些平臺(tái)上最常用的。
我們?cè)谂笥讶梢钥吹胶芏嗟恼衅感畔�，這些招聘信息中有的會(huì)展示公司的個(gè)性化福利，有的會(huì)展示員工的文體活動(dòng)狀況，有的還會(huì)有市場(chǎng)宣傳的呼應(yīng)等，這些不同的展現(xiàn)形式都對(duì)企業(yè)的雇主文化帶來了潛移默化的影響。
企業(yè)的雇主文化為企業(yè)提供了除了用高薪福利留住用戶外的其他方法，成為薪酬福利待遇的一種有效補(bǔ)充。未來，人力資源管理者將會(huì)對(duì)企業(yè)在招聘過程中的社交監(jiān)控、傳播、引導(dǎo)等環(huán)節(jié)進(jìn)行干預(yù)，從而有效提升企業(yè)的雇主品牌價(jià)值，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，從而以更大的熱情投身到工作中去，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
第三：跨界思維對(duì)人力資源的業(yè)務(wù)提出了更高的要求
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，單一的知識(shí)結(jié)構(gòu)難以應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)以及復(fù)雜的職場(chǎng)環(huán)境，在人力資源管理者看來，企業(yè)在新時(shí)代的轉(zhuǎn)型以及多元化的發(fā)展戰(zhàn)略使得企業(yè)對(duì)人才的需求也發(fā)生 了巨大的變化，因此人力資源管理者在對(duì)企業(yè)內(nèi)人才的能力以及知識(shí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)測(cè)以及評(píng)價(jià)的同時(shí)，還應(yīng)該注意從專業(yè)化以及業(yè)務(wù)的開展角度去觀察員工的潛力。
在過去，人員資源管理者除了需要具備一定的專業(yè)知識(shí)以外，還需要熟悉以及掌握有關(guān)統(tǒng)計(jì)學(xué)、心理學(xué)等方面的知識(shí)，未來，隨著企業(yè)向更高層次的發(fā)展，人力資源管理者還需要增加有關(guān)財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)流程管理、互聯(lián)網(wǎng)思維等多方面的知識(shí)儲(chǔ)備，人力資源的盡早“跨界”，可以更快地豐富人力資源管理者的技能，從而更好地支撐企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。
第四：人力資源“迭代創(chuàng)新”能力亟待加強(qiáng)
人力資源管理是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系的重要組成部分，當(dāng)企業(yè)在確定了業(yè)務(wù)流程以及機(jī)制框架之后，人力資源管理在短時(shí)間內(nèi)就很難實(shí)現(xiàn)改革和創(chuàng)新。主要是出于兩方面的原因：
1)企業(yè)的規(guī)模如果比較大，對(duì)人力資源管理進(jìn)行稍微的改動(dòng)都可能會(huì)引起一些不必要的矛盾;
2)當(dāng)企業(yè)內(nèi)部沒有發(fā)生明顯的人員流動(dòng)的時(shí)候，企業(yè)高層沒有理由來支持人力資源的改革。
因此企業(yè)的人力資源一般鮮少會(huì)與“改革”或“創(chuàng)新”這樣的詞匯聯(lián)系起來。而隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的滲透，迭代創(chuàng)新的理念開始深入到企業(yè)內(nèi)部，同時(shí)也開始融入到人力資源管理中。
在我調(diào)研的集團(tuán)型企業(yè)中，已經(jīng)有一部分企業(yè)在2014年年底開始積極推動(dòng)人力資源團(tuán)隊(duì)開展“微創(chuàng)新”活動(dòng)，促進(jìn)人力資源團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)流程、機(jī)制以及形式方面的微創(chuàng)新，基層員工可以從這些創(chuàng)新中感受到企業(yè)的成長(zhǎng)和進(jìn)步，而中高層的管理者也可以透過這些創(chuàng)新獲得一種新的啟發(fā)，促進(jìn)企業(yè)在更高層次的優(yōu)化升級(jí)。
將“迭代創(chuàng)新”理念運(yùn)用在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中，人力資源在這一方面可謂是當(dāng)了先鋒，未來這一理念還將廣泛應(yīng)用在考勤管理、薪酬管理、績(jī)效管理、午餐基金、培訓(xùn)管理等多個(gè)方面。
第五：注重內(nèi)部員工體驗(yàn)
隨著時(shí)代的演進(jìn)，90后職員開始進(jìn)入職場(chǎng)，90后鮮明的個(gè)性特征以及對(duì)自由的執(zhí)著追求讓企業(yè)過分壓抑的工作環(huán)境得到了些許緩解，人力資源也從過去傳統(tǒng)單一的管理方式逐漸變得更加靈活和多元化。企業(yè)的人力資源管理開始更加關(guān)注員工的真實(shí)體驗(yàn)，并通過他們的反饋以及意見對(duì)企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的策略以及機(jī)制進(jìn)行調(diào)整和修正。
比如，在過去，企業(yè)內(nèi)部有關(guān)薪酬管理、績(jī)效管理、培訓(xùn)、晉升管理等政策和機(jī)制都是自上而下的，這種形式可以最大限度的與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，但是隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，外部環(huán)境以及職場(chǎng)環(huán)境都開始加快了變化的步伐，從“上面”發(fā)布下來的決策往往不能及時(shí)有效的實(shí)現(xiàn)落地。
隨著員工年齡結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)過去運(yùn)行的吸引、保留以及激勵(lì)員工的政策，其效果正在逐漸降低。而且隔代思維模式也很難讓人力資源管理者能夠了解新一代員工的真實(shí)需求，也就很難制定出讓他們暖心的政策。
我曾經(jīng)與很多人力資源管理者進(jìn)行過溝通，發(fā)現(xiàn)：馬斯洛需求理論的模型雖然是金字塔結(jié)構(gòu)的，但是對(duì)于90后來說，這個(gè)模型或許是一種平行結(jié)構(gòu)，這也就意味著在短期內(nèi)不僅要滿足他們基本的生存和安全的需求，同時(shí)還要注重對(duì)他們職場(chǎng)成就以及自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的滿足。其中對(duì)員工充分授權(quán)，讓他們能夠?qū)崿F(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)和決策將是未來人力資源管理的重要趨勢(shì)。
第六：新興福利吸引了大部分職場(chǎng)年輕群體
在經(jīng)濟(jì)下滑的大背景下，企業(yè)轉(zhuǎn)型所面臨的壓力也與日俱增，未來，多數(shù)企業(yè)可能會(huì)更傾向于為核心的員工漲薪，“普調(diào)薪酬”的現(xiàn)象將逐漸減少。而且企業(yè)的漲薪力度以及空間也將會(huì)明顯下降，在這種情況下，企業(yè)為員工提供的津貼和福利就顯得愈益重要了。有時(shí)候很多新興的福利也能有效地激勵(lì)員工，從而提升員工的滿意度，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。
我在對(duì)2014～2015年企業(yè)新興福利的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，很多新興的福利，比如姨媽假、父母補(bǔ)貼、單親補(bǔ)貼、脫光補(bǔ)貼、旅游津貼等都已經(jīng)實(shí)際應(yīng)用在了部分企業(yè)中，并且在員工中也引起了比較好的反響。與傳統(tǒng)型的福利待遇相比，新興的福利更容易受到年輕群體的歡迎，同時(shí)這種新興福利的運(yùn)行也體現(xiàn)了雇主品牌鮮明的個(gè)性化特征。
如何讓老員工認(rèn)可新興的福利以及有效控制福利成本是未來企業(yè)需要考慮的重要問題，但是不管怎樣，未來幾年的時(shí)間里，會(huì)有更多新興的福利會(huì)出現(xiàn)在職場(chǎng)中，同時(shí)也將引發(fā)一股“福利創(chuàng)新”的熱潮，這對(duì)很多剛進(jìn)入職場(chǎng)的員工來說是一件值得期待的事情。
[知識(shí)拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績(jī)最好?情商最高?都不是。
我們認(rèn)為，最好的人有以下三點(diǎn)：
第一，跟百度崇尚的“簡(jiǎn)單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當(dāng)這個(gè)人跟公司的文化非常匹配，內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會(huì)大大降低。
第二，優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力。
這對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說非常重要。企業(yè)每天面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手格局都會(huì)發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個(gè)人，用的不僅僅是他經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢(shì)，更是他對(duì)未來新環(huán)境的快速認(rèn)知、理解、和應(yīng)對(duì)的能力。這樣，無(wú)論我們面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)等，我們都能夠快速地去應(yīng)對(duì)。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們?cè)?jīng)爭(zhēng)論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團(tuán)隊(duì)。最后我們認(rèn)為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營(yíng)造一個(gè)永遠(yuǎn)不斷上進(jìn)和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人，他愿意學(xué)習(xí)，而且能夠快速學(xué)習(xí)，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個(gè)企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因?yàn)榘俣仁羌夹g(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對(duì)百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。當(dāng)公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)必然會(huì)受到影響。
阿里擅長(zhǎng)的是運(yùn)營(yíng)，騰訊擅長(zhǎng)的是產(chǎn)品，百度擅長(zhǎng)的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會(huì)充分利用空間成長(zhǎng)和發(fā)揮，另一類人就會(huì)受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結(jié)果
看最后的結(jié)果，百度是一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的公司，任何高績(jī)效公司都會(huì)追求結(jié)果導(dǎo)向，就是以結(jié)果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強(qiáng)調(diào)2+X模式的績(jī)效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值來衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達(dá)50個(gè)月工資的年終獎(jiǎng)，也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結(jié)果不好，那么一定不會(huì)有獎(jiǎng)金。
百度強(qiáng)調(diào)的是差異化的文化，以結(jié)果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無(wú)息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當(dāng)你去做一個(gè)無(wú)息的房貸時(shí)，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)去享受和擁有這種機(jī)會(huì)。而在百度，我們強(qiáng)調(diào)的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會(huì)自驅(qū)，自動(dòng)脫穎而出。
04、兩張內(nèi)部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺(tái)了搜索之后，百度陸續(xù)出臺(tái)了幾項(xiàng)人才政策和機(jī)制，再次煥發(fā)百度的自驅(qū)和差異化。在過去，不同層級(jí)的人沒有晉升年限的限制。
現(xiàn)在，在一線員工，如果你在規(guī)定的年限內(nèi)，晉升的層次沒有達(dá)到公司的要求，我們會(huì)自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)，如果第二次你沒有得到晉升，那就會(huì)被OUT。公司會(huì)有一個(gè)專門的淘汰的名單。
當(dāng)然，公司也有一個(gè)潛力股計(jì)劃，如果你成長(zhǎng)的非常快速，超過公司大多數(shù)人，你就會(huì)進(jìn)入到潛力股名單。公司會(huì)給你最多的發(fā)展的資源、機(jī)會(huì)和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績(jī)效：強(qiáng)制分布
強(qiáng)制分布在很多公司里都會(huì)去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰(zhàn)時(shí)，我們是怎么做的呢?加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。不是為了保護(hù)人才就減免強(qiáng)制分布，而是加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%，通過調(diào)整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵(lì)更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會(huì)被淘汰。每年，績(jī)效在最后一檔的人是要自動(dòng)淘汰的;如果兩年之內(nèi)，你都處于績(jī)效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績(jī)效不斷地去淘汰人。當(dāng)然，如果你的績(jī)效，連續(xù)在第一檔和第二檔，我們會(huì)有專門的績(jī)優(yōu)獎(jiǎng)，授予一定的百度股票，激勵(lì)他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會(huì)對(duì)文化進(jìn)行360度的評(píng)估，來看這些人在文化的表現(xiàn)上是怎樣的，如果沒有達(dá)到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說，如果你沒有達(dá)到一個(gè)水平，是沒有機(jī)會(huì)被晉升、被加薪、被獲得更高的獎(jiǎng)勵(lì)。所以，文化、晉升和業(yè)績(jī)是我們突出促進(jìn)差異化，讓人才脫穎而出的三個(gè)最重要的機(jī)制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內(nèi)部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會(huì)忠心耿耿，但是，當(dāng)他的能力和激情開始走下坡路的時(shí)候，我們是選擇留住這些老人，還是以績(jī)效為導(dǎo)向?
以績(jī)效為導(dǎo)向吧，他們?cè)?jīng)跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達(dá)不到公司要求的水準(zhǔn)。我們當(dāng)然還是選擇以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機(jī)制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業(yè)務(wù)才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車
在百度，我們有一個(gè)做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經(jīng)驗(yàn)還沒有達(dá)到崗位水平的人，去擔(dān)當(dāng)這個(gè)崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個(gè)相應(yīng)的晉升，以此激勵(lì)他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個(gè)業(yè)務(wù)是不分級(jí)的，只要你能做到，上億級(jí)的用戶量等等，這樣一個(gè)在業(yè)界有顯著成就的指標(biāo)，我都會(huì)認(rèn)為你的業(yè)務(wù)做大了，會(huì)給你相應(yīng)的認(rèn)可和激勵(lì)。”所以，在百度，沒有什么是主攻業(yè)務(wù)和副攻業(yè)務(wù)，只要你能把事情做成，就都會(huì)得到認(rèn)可，這就是小車?yán)纱筌嚒?/p>
09、同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業(yè)績(jī)是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較，讓每個(gè)人都感受到，自己在這個(gè)組織里面發(fā)展和成長(zhǎng)的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動(dòng)選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過這種方式，讓最優(yōu)秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進(jìn)則退”。
10、從聰明到優(yōu)秀
聰明人是不是優(yōu)秀人?在百度，過去我們一直招最好的人，就是我們認(rèn)為很聰明、能夠快速學(xué)習(xí)的人，但這并不代表，他就是優(yōu)秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認(rèn)為優(yōu)秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因?yàn)樘焐苈斆�，往往需要被關(guān)心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實(shí)當(dāng)公司變大的時(shí)候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們?cè)谶@個(gè)過程中不斷的成長(zhǎng)、快速的提升。我們內(nèi)部非常強(qiáng)調(diào)從聰明到優(yōu)秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當(dāng)你和一群聰明人在一起的時(shí)候，你要比別的聰明人還要跑的更快。
11、體制外機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新
當(dāng)公司到了一定規(guī)模，如何讓企業(yè)保持創(chuàng)新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來?我們也會(huì)擔(dān)心另外一件事：一線員工是會(huì)不斷地出現(xiàn)很多新想法，但是我們覺得不靠譜，而公司資源是有限的。
于是就出現(xiàn)很多矛盾。員工說，公司不重視創(chuàng)新，不重視一線員工的呼聲和好的意見。當(dāng)然，公司會(huì)覺得員工這些想法有的不切實(shí)際，對(duì)我們沒有價(jià)值和幫助。
在百度，過去的4年間，從2011年開始，我們做了一個(gè)新的嘗試。你可以在年初提報(bào)一個(gè)想法，說我們要做一個(gè)什么東西，有什么樣的業(yè)務(wù)目標(biāo)，用一年時(shí)間去達(dá)成。然后公司就會(huì)去做一個(gè)評(píng)估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個(gè)10人的小團(tuán)隊(duì)去嘗試。
每年夏天，百度會(huì)進(jìn)行內(nèi)部評(píng)選。只要你對(duì)公司遠(yuǎn)超預(yù)期的貢獻(xiàn)，就能夠得到一個(gè)等值100萬(wàn)美元的百度股票的獎(jiǎng)勵(lì)。這就是所謂的體制外機(jī)制。因?yàn)槟阍谝粋�(gè)正常運(yùn)作的組織體制內(nèi)，你是不允許來做這件事情的，因?yàn)槟阌凶约旱臉I(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)績(jī)要求。
每年八九月份，百度大廈門口的廣場(chǎng)，就會(huì)舉行盛大的派對(duì)，對(duì)這些優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行頒獎(jiǎng)，以表彰他們對(duì)百度的貢獻(xiàn)。過去4年，一共有11個(gè)團(tuán)隊(duì)獲獎(jiǎng)，我們?cè)谠u(píng)選中沒有封頂。第一年，只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)獲獎(jiǎng)。當(dāng)時(shí)，按照標(biāo)準(zhǔn)，是沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠獲獎(jiǎng)的，于是公司為了鼓勵(lì)大家選擇了相對(duì)最好的團(tuán)隊(duì)。
到2014年，我們一共評(píng)了6個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們沒有說一定選5支團(tuán)隊(duì)，或者3支團(tuán)隊(duì)，只要符合要求，只要是超預(yù)期的貢獻(xiàn)，我們都會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)。
12、創(chuàng)新黑馬獎(jiǎng)
我們不缺點(diǎn)子，缺的是將想法和創(chuàng)意落實(shí)到行動(dòng)。還有一個(gè)人數(shù)更少、大家三三兩兩的組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果有一個(gè)好的提議，你可以做成小樣，做成一個(gè)可以呈現(xiàn)出來的東西，產(chǎn)品或者技術(shù)，展示出來。
每周五晚上，如果大家有機(jī)會(huì)參觀百度大廈，我們看到休息區(qū)里，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創(chuàng)意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術(shù)或者產(chǎn)品高管，會(huì)和他們一一地去探，成果和產(chǎn)出將來會(huì)是什么樣子，并且會(huì)在周日的下午，現(xiàn)場(chǎng)評(píng)選出這一屆大賽的黑馬獎(jiǎng)，就是我們認(rèn)為最有閃光點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)是什么。
這種體制外的機(jī)制好處在于，我們往往有很多想法和點(diǎn)子，如果在部門內(nèi)去提，往往因?yàn)橘Y源有限、項(xiàng)目要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個(gè)長(zhǎng)河里面，當(dāng)你有一個(gè)想法，你可以去做成一個(gè)小樣，呈現(xiàn)出來，讓我們的總監(jiān)、VP看到。這樣就能夠與業(yè)務(wù)做一個(gè)更好的結(jié)合，瞬間變成項(xiàng)目中的一部分。
好的創(chuàng)意和想法，在這樣一個(gè)場(chǎng)合下會(huì)被涌現(xiàn)，快速地脫穎而出。百度從來不缺創(chuàng)新的點(diǎn)子，我們有一個(gè)創(chuàng)新的郵箱，每天有無(wú)數(shù)郵件發(fā)到我們的首席產(chǎn)品架構(gòu)師。
新浪做了一個(gè)微博，我們是不是要做一個(gè)微博?騰訊出了微信，我們要不要做微信?這樣的點(diǎn)子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實(shí)到具體的行動(dòng)中，而不僅僅停留在想法階段。我們內(nèi)部叫行勝于言。
通過這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現(xiàn)出來。