引導(dǎo)語：在《互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)哪個部門消失?》一文中提到傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代，“職能部門”中的“部門”都將消失，“職能”留下，最先消失的，是銷售部門，留下了“全員營銷”職能，同樣人力資源部也將消失，人人都將是HR，讓我們一起看看人力資源部是如何消失的。
如今：人力資源部命運(yùn)之爭
目前在西方管理學(xué)領(lǐng)域正在爭論人力資源部是否需要拆分，起因是拉姆•查蘭認(rèn)為人力資源部無法有力的推動業(yè)務(wù)發(fā)展，因此在《哈佛商業(yè)評論》上拋出“是時候拆分人力資源部了”的觀點(diǎn)，而戴維•尤里奇則認(rèn)為人力資源部價值正在提升，因此在博客里回?fù)簦?ldquo;拆分人力資源部，沒搞錯吧?”。此時人力資源部的命運(yùn)得到了空前的關(guān)注，爭論過程不再闡述。對于這個問題，作者認(rèn)為兩個人的觀點(diǎn)其實(shí)沒有對錯之分，只是研究的樣本不同，因?yàn)槠髽I(yè)一直處于進(jìn)化狀態(tài)，人力資源部在不同階段的價值體現(xiàn)不同，本文所說人力資源部消失也不是說是一種普遍現(xiàn)象，而是一些企業(yè)進(jìn)化到一定程度時才會消失，但是這次爭論卻是一個明顯的信號，未來人力資源部拆分將成為一種趨勢，只有拆分才會最終消失。但也必須說明，很多企業(yè)的人力資源部無法拆分也是因?yàn)槠髽I(yè)形態(tài)現(xiàn)階段特征所決定，因?yàn)椴皇撬械钠髽I(yè)都能順利進(jìn)化，拆分過早反而對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面作用，搞不好企業(yè)先消失。其實(shí)人力資源部消失的根源就在四角色模型與三支柱模型中，在四角色模型中，所謂行政專家這一角色，就是指即懂業(yè)務(wù)又懂人力資源管理的多專多能型人才，而在三支柱模型中，BP(BUSINESSPARTNER)的出現(xiàn)，即是為人力資源部拆分做好了準(zhǔn)備，同時也敲響了消失的鐘聲，HRBP其實(shí)是人力資源部的“掘墓人”。
雖然作者認(rèn)同未來人力資源部需要拆分，但不是像拉姆·查蘭所說由其他部門承載人力資源部職能，反而支持戴維·尤里奇的觀點(diǎn)，需要更加強(qiáng)調(diào)職能專業(yè)化。兩者看似矛盾，其實(shí)是一致。接下來就為讀者介紹拆分以后，人力資源部消失過程，從整個消失過程就能理解作者的觀點(diǎn)，以及兩位學(xué)者之爭的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里?
未來：人力資源部終將消失
作者認(rèn)為戴維·尤里奇雖然反對人力資源部拆分，但是從其1996年提出的四角色模型與三支柱模型來看，似乎挖了一個“坑”把自己埋了進(jìn)去，屬于“坑己”行為。為什么這樣說?因?yàn)槿肆Y源部“存在”是由于不可替代，戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工后盾、變革推動者這四種角色是不是必須由專門的職能部門承擔(dān)?答案如果不是，人力資源部就失去了必然存在的理由，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代。
因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)時代四種角色中，面向日常的操作性工作將逐漸工具化，而面向未來的策略性工作，則逐步賦予管理者，這時人力資源部如何還能繼續(xù)存在?但是人力資源管理職能(角色)將會留下，要么由各種工具完成，要么由管理者承擔(dān)。如今仔細(xì)觀察就可以發(fā)現(xiàn)，HRBP出現(xiàn)在企業(yè)的同時，也使一些事務(wù)性人力資源管理職能消失，這并非偶然。人力資源部從無到有，最后也必將會從有到無，這是一個必然的過程。當(dāng)人力資源管理向策略性職能轉(zhuǎn)變時，必然剝離操作性職能，這是一種“進(jìn)化”，一旦策略性職能回歸管理者時，人力資源部的歷史使命結(jié)束。因此作者才會認(rèn)為戴維·尤里奇雖然提出了經(jīng)典模型，但也給人力資源部消失挖好了“坑”，而人力資源部拆分也僅僅是其中的一個環(huán)節(jié)，只不過是如何拆分的問題，并非如拉姆·查蘭所說而已。時至今日，移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營方式的沖擊越來越明顯，人力資源管理的職能越來越重要，但是部門的價值卻越來越弱化，人力資源部消亡將從拆分開始。
人力資源部消失的三部曲：人力資源部團(tuán)隊(duì)化、人力資源團(tuán)隊(duì)融化、人力資源團(tuán)隊(duì)消失。
第一階段：人力資源部團(tuán)隊(duì)化
拉姆·查蘭打算把人力資源部拆分，其職能由其他部門承擔(dān)更合適，這點(diǎn)作者則傾向于戴維·尤里奇的觀點(diǎn)，因?yàn)槿肆Y源管理是一種專業(yè)化的職能，短期內(nèi)仍需專業(yè)HR勝任。因此所說的拆分人力資源部是把人力資源部門團(tuán)隊(duì)化，使職能擺脫部門的“束縛”，讓團(tuán)隊(duì)可以相對自由的穿梭于核心業(yè)務(wù)流程中，能夠更加靈活的推動核心業(yè)務(wù)的發(fā)展,此時HRBP的價值更加明顯。
因此，第一個階段是把人力資源管理職能賦予不同的團(tuán)隊(duì)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營特征，可以由團(tuán)隊(duì)承載不同的人力資源管理職能，也可以承載相同的人力資源管理職能，總之是由不同的HR團(tuán)隊(duì)取代一個HR部門，這個過程其實(shí)是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)“碎片化”的過程，與社會結(jié)構(gòu)“碎片化”過程完全相同，都是互聯(lián)網(wǎng)時代的特征體現(xiàn)。
人力資源部分拆以后，四種角色將逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N角色——人才價值管理，人力資源管理服務(wù)于人才價值提升，因?yàn)檫@才是人力資源管理的最終目標(biāo)。不同的HR團(tuán)隊(duì)承載著人才價值管理職能，這些職能服務(wù)于核心業(yè)務(wù)，可以是單一業(yè)務(wù)，也可以多個業(yè)務(wù)。不同的HR團(tuán)隊(duì)既可能相互協(xié)作，也可能相互競爭，使人力資源管理職能更容易體現(xiàn)價值。
人力資源部拆分是為了職能更加靈活，而團(tuán)隊(duì)化則讓職能更有活力，這與未來的企業(yè)運(yùn)營環(huán)境相輔相成，是企業(yè)進(jìn)化的必然結(jié)果。
第二階段：人力資源團(tuán)隊(duì)融化
隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，越來越多的日常事務(wù)性工作(SSC)將會工具化，要么由內(nèi)部信息系統(tǒng)完成，要么由外部專業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)施，人力資源管理更加側(cè)重于策略性工作(COE)，HR團(tuán)隊(duì)對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展價值越來越重要。
因此，在第二個階段人力資源管理職能出現(xiàn)了分化，一部分事務(wù)性職能從HR團(tuán)隊(duì)中逐漸消失，留下了策略性職能，HR團(tuán)隊(duì)數(shù)量雖然開始減少，但職能卻得到進(jìn)一步提升，內(nèi)部專家與顧問的數(shù)量大幅度增加，這時人力資源管理職能更加系統(tǒng)化，為核心業(yè)務(wù)提供一整套人才價值提升服務(wù)。
與此同時也出現(xiàn)了另一種現(xiàn)象，人才價值管理流程開始與核心業(yè)務(wù)流程融合，這種融合體現(xiàn)在流程管理者開始承載了人才價值管理的職能，這是因?yàn)槿肆Y源管理職能分化導(dǎo)致，越來越多流程管理者能夠掌握了人力資源管理知識，并能熟練運(yùn)用工具，開始向?qū)I(yè)HR角色轉(zhuǎn)變。當(dāng)然也可以從另一個角度理解，專業(yè)HR也開始向核心業(yè)務(wù)流程管理者角色轉(zhuǎn)變，總之兩者開始融合在一起，作者把這種現(xiàn)象稱為“融化”，根源在于越來越多的人才可以跨界整合知識系統(tǒng)，變“一專多能”為“多專多能”型人才。
第三階段：人力資源團(tuán)隊(duì)消失
當(dāng)越來越多的管理者開始勝任多種職能工作時，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的職能部門將全面消失，取而代之的是系統(tǒng)化、集中化的流程管理，各種職能都將融合在核心業(yè)務(wù)流程上，“多專多能”型人才越來愈多時，不同類型的工作就能夠?qū)崿F(xiàn)無縫對接，只有這樣價值創(chuàng)造活動才能夠真正實(shí)現(xiàn)無邊界，企業(yè)成為一個無邊界組織。
在第三個階段，所有職能都開始融合在核心業(yè)務(wù)流程中，這種組織就是流程型組織，采取的是流程型組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程把企業(yè)從垂直型的價值創(chuàng)造形式變?yōu)闄M向，在業(yè)務(wù)流程端到端的環(huán)節(jié)上都是“客戶”，企業(yè)能夠?yàn)樗械?ldquo;客戶”創(chuàng)造價值，內(nèi)部客戶價值就是所說的人才價值。拉姆·查蘭與戴維·尤里奇不僅有分歧也有共識，共識那就是人力資源管理職能必須服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展，當(dāng)人才價值管理流程與業(yè)務(wù)流程重合時，不就是最有效的支撐嗎?
不難看出，一旦組織結(jié)構(gòu)變?yōu)橐环N流程型，企業(yè)形態(tài)就成了一個“鏈條”，“鏈條”形態(tài)能夠讓企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代如魚得水，在“產(chǎn)業(yè)鏈”中可以“伸縮自如”，在“供應(yīng)鏈”中可以“游刃有余”，在“生態(tài)鏈”中可以“快魚吃慢魚”，這種組織形態(tài)與互聯(lián)網(wǎng)時代相匹配，是傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)化的方向。正因如此，作者才認(rèn)為人力資源部終將消失，其歷史使命也將在互聯(lián)網(wǎng)時代終結(jié)，而人力資源管理職能也將回歸本源：由管理者承載，旨在提升人才價值，使企業(yè)價值創(chuàng)造最大化。