引導(dǎo)語：我們通過下文的學(xué)習(xí)來了解關(guān)于企業(yè)的HR的秘密武器，小編已經(jīng)整理好了，歡迎大家閱讀！
2012年10月28日，在GE職業(yè)女性協(xié)會10周年慶典活動中，三位知名的GE“鏗鏘玫瑰”臉上洋溢著幸福的光芒，她們分別是：GE全球增長及營運部人力資源副總裁王曉軍、GE醫(yī)療集團大中華區(qū)臨床系統(tǒng)部副總裁兼總經(jīng)理鄭萍、GE金融航空服務(wù)公司執(zhí)行副總裁劉莉。美女總裁們用自己20年的GE故事詮釋了這一新解。
“財富500強里有200多個CEO曾在GE工作過，GE之所以被稱為美國企業(yè)界‘哈佛’，在我看來，最重要的原因是GE自上而下對人力資源工作超乎想象的重視程度。”王曉軍對《中外管理》雜志表示。而在這種重視之下建立的GE人力資源體系，使得GE的每位員工自覺不自覺地“踮著腳摘果子”。
“踮著腳摘果子”
“每個人都是如此，如果不能有機會嘗試更高的崗位，永遠(yuǎn)不知道自己能否勝任，GE總能給員工這樣的拉高機會，讓你一次次證實自己。”王曉軍說，她坦言，自己就是很好的例子。
19年前，王曉軍進入GE時，正值杰克。韋爾奇主導(dǎo)的時代，這位被譽為“全球第一CEO”的領(lǐng)導(dǎo)者稱自己的工作就是：給最優(yōu)秀的人最好的機會，并把公司資源做最好的分配。已經(jīng)有十多年人力資源工作經(jīng)驗的王曉軍加入GE不久之后，她參加了公司特別為全球有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人力資源經(jīng)理設(shè)置的專業(yè)課程培訓(xùn)。學(xué)習(xí)階段的最后，她到美國克利夫蘭的GE金融集團工作。2002年，王曉軍被調(diào)回GE中國。2008年，被調(diào)往位于布魯賽爾的GE國際業(yè)務(wù)部。2011年再次回到中國，在香港擔(dān)任GE全球增長運營部人力資源副總裁。
王曉軍是GE全球培養(yǎng)的眾多領(lǐng)導(dǎo)者的代表之一，她所體會的GE人力資源帶給員工的最大裨益就是，不僅僅讓員工擁有工作技能，而是要有全局觀，要像企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人那樣去思考問題和承擔(dān)責(zé)任。
為了讓員工踮著腳能夠摘到更多果子，GE準(zhǔn)備了豐富的幫助員工提升的職業(yè)發(fā)展項目，比如領(lǐng)導(dǎo)力連線、導(dǎo)師計劃、職業(yè)指導(dǎo)等。這里有世界級的訓(xùn)練場，GE全球每年在培訓(xùn)上的投資超過10億美元，僅在GE中國培訓(xùn)與發(fā)展中心，每年接受培訓(xùn)的員工就超過5000人次。一旦從普通員工進入領(lǐng)導(dǎo)梯隊，則需要摘更高樹上的果子，GE有60年歷史的來自全球的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目，30%的GE領(lǐng)導(dǎo)者參加過領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。“如果一個部門的領(lǐng)導(dǎo)休產(chǎn)假了，上級主管一定會把這個鍛煉機會交給他最強的下屬，看他是否能勝任。如果考核通過，此人將被委以重任。這樣的GE人才通道不勝枚舉。”王曉軍說。
GE現(xiàn)有8個產(chǎn)業(yè)部門，其中包括：航空、交通運輸、醫(yī)療、能源管理、GE金融、家庭和商業(yè)解決方案、油氣集團、發(fā)電與水處理集團。這讓很多員工能在這個多元文化體驗的全球平臺，盡情施展才華。比如王曉軍在GE的19年里，曾在GE照明、GE金融、GE國際業(yè)務(wù)部和GE全球增長及營運擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位;大中華區(qū)人力資源總監(jiān)程靜，在GE的18年先后換過7個崗位，經(jīng)歷橫跨三個不同領(lǐng)域的公司業(yè)務(wù)集團。
留人留心
無論培訓(xùn)體系多么完善，平臺如何多元，真正能留住員工的一定是讓員工對企業(yè)文化和價值觀有強烈的認(rèn)同感。那么作為最優(yōu)秀人力資源公司之一的GE是用何種方法確保價值觀的真正落地呢?
作為道瓊斯股票中唯一幸存的百年公司，GE文化經(jīng)歷了很多變化，這其中長久積淀并保持相對不變的是：GE的價值觀，即“堅持誠信、渴望變革、注重業(yè)績”。而在GE文化傳承和不斷的變革中，人力資源部門扮演著非常重要的角色。
“GE具有非常開放公平的文化，只要你做得好就會有更多機會。在這里工作，你會很舒服。”GE金融航空服務(wù)公司執(zhí)行副總裁劉莉?qū)Α吨型夤芾怼繁硎�。她在美國工作的第三年，就因為出色的業(yè)績獲得了GE“總裁獎”，同事們都為她開心。因為公司的重視，她自己不斷渴求變革，最后成為世界上首次將飛機租賃業(yè)務(wù)引進中國市場的先鋒者之一，在航空業(yè)受到極大的認(rèn)可。
韋爾奇時代，GE就很重視利用人力資源體系推動企業(yè)文化建設(shè)，其中的做法之一是干部提升時必會考核其如何執(zhí)行“GE價值觀”——價值觀要逐一落實在“想象、解決、營造、領(lǐng)先”4個行為準(zhǔn)則上�？瓷先ザ际浅橄蟮亩x，但考核時必須有自己具體實在的案例內(nèi)容做實證，比如前述劉莉的業(yè)績案例。
不僅如此，人力資源部門還將價值觀與員工的績效掛鉤。GE內(nèi)部將工作業(yè)績稱做“硬性業(yè)績”，將價值觀內(nèi)容稱做“軟性業(yè)績”，包括團隊精神、溝通能力、解決能力等。這種措施可以讓員工真正重視企業(yè)價值觀，其行為也會相應(yīng)改變，從而有效推進企業(yè)文化的落地與實施。
“這種透明又公正的企業(yè)文化，激發(fā)人的無限潛能，得到了GE人的高度認(rèn)可。”鄭萍對《中外管理》表示。
全球本土化+本土全球化
GE全球的幾十萬員工，不論國別、民族等均在同一價值觀與企業(yè)文化的統(tǒng)領(lǐng)下，實現(xiàn)一個又一個增長奇跡。作為全球跨文化管理的典范，GE在全球?qū)θ瞬乓彩┬薪y(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。凡是GE的員工，都一視同仁，得到相同級別的培訓(xùn)與發(fā)展機遇。
中國是GE業(yè)務(wù)發(fā)展最為迅速的區(qū)域之一，“在中國的人才培養(yǎng)上，GE中國也得到了公司總部的充分授權(quán)，同時會在人才培養(yǎng)項目實施的每個步驟中給予必要支持。比如對員工的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，對員工的級別要求比較寬松，但速度上顯然是要求比全球快。”王曉軍表示。
比如，2012年，GE中國啟動了面向全體員工的導(dǎo)師計劃，在內(nèi)部網(wǎng)站上公開200多位導(dǎo)師的資料(包括專長、愛好等)，讓員工自由選擇導(dǎo)師，受到了員工的極大歡迎。而“長江后浪推前浪”，1999年起GE就要求主要高管在公司內(nèi)部尋找固定的年輕人做“逆向?qū)?rdquo;。據(jù)統(tǒng)計，今天GE“老學(xué)徒”們最感興趣的課題是怎樣用社交媒體改善管理。一些80后導(dǎo)師說，給位高權(quán)重的前輩上課本身就是學(xué)問。
在王曉軍看來，較之一些非洲和中東地區(qū)，GE中國地區(qū)的本土化經(jīng)驗已經(jīng)相當(dāng)成熟，中高級領(lǐng)導(dǎo)者60%均由內(nèi)部提拔。在GE中國的18000員工中，已有超過2100位陪伴GE公司超過15年，更有680位超過了25年。
這是GE中國踐行公司提出的“全球本土化和本土全球化”概念的結(jié)果，這一概念含義簡單，即公司要在全球各地的企業(yè)實現(xiàn)本土化，同時也要讓本土成熟人才有機會脫離本土，到世界各地工作，以適應(yīng)經(jīng)濟全球化的發(fā)展需要。這種大資源觀、大流動觀和大市場觀始終在中國實踐著。