引導語：人力資源的工具，企業(yè)的HR知道哪些？下面是小編收集的人力資源效能儀表盤HR工具，歡迎大家閱讀！
在我與HR們的接觸中，常常聽到他們埋怨老板們看不到自己工作的價值，越來越缺乏存在感。而最近兩年，又聽到另一種埋怨，即老板越來越向人力資源管理要結果，讓HR承擔了太多無法承擔的責任。
平心而論，真正是自己在操盤人力資源管理而非聽老板耳提面命的HR確實不多。即使老板們敢于放權，HR們多半也不敢承諾給出結果。這就是尷尬的現(xiàn)狀，這也是HR這個行業(yè)的僵局。
如果HR們需要老板們的期待，應該如何管理這些期待?我給HR朋友們的答案是，你們需要“人力資源效能儀表盤(HR Effectiveness Instrument Panel， HEIP)”。
人力資源效能為何炙手可熱?
從2012年底開始，人力資源效能一詞突然引起了實踐界的高度關注，也引起了我這類跨界人的興趣。概念火爆的背后，有兩個原因：
其一，是來自外部的壓力�；ヂ�(lián)網經濟的環(huán)境變化無常，企業(yè)在一輪又一輪的商業(yè)邏輯迭代中，很容易迷失自己，任何一個曾經的巨頭，曾經的成功都可能成為自己進化的牽絆。此時，企業(yè)需要一種柔性的(flexibility)組織能力，能夠快速環(huán)境變化。
打造組織能力也是HR們一直主張自己的價值所在，但這一概念的虛無又好似科學界的“以太(電磁波傳遞的媒介，最終被證明不存在)”。如何來量化組織能力?人力資源效能似乎是一個再好不過的選擇。組織能力出色，人力資源管理系統(tǒng)自然高效，兩者幾乎是可以畫上等號的。于是，老板們拾起了這一概念，開始向人力資源管理要結果。
其二，是來自內部的壓力。在戰(zhàn)略變化無常的背景下，組織內部的各單元也需要適應這些變化，于是，他們開始“失控”，而且，越是大集團企業(yè)，失控起來就越瘋狂。因為，前線戰(zhàn)火燃起來的時候，是沒有人會理會后方(人力資源部)的。
2010年，電子商務企業(yè)凡客誠品因為本年度暴漲300%的復合增長率，定出了大躍進的目標，要求2011年度的增長達到500%。于是，各個業(yè)務單元開始瘋狂儲備人才。2011年度，儲備的各類人才又按照公司的思路瘋狂增加商品品類，甚至為了追逐自身的業(yè)績引入了電飯煲、拖把、避孕套等產品，造成了龐大的庫存，將凡客拖入險境。這一輪的瘋狂中，HR們毫無作為，唯一的成績就是為凡客招入了這些瘋狂的細胞。的確，你可以把這些歸咎于老板陳年的冒進，但是，如果此時HR們能夠為老板踩一腳剎車呢?好吧，你可以說HR在老板面前沒有話語權，但是，如果你有了人力資源效能這個溝通工具，是不是會更會有說服力呢?數(shù)據(jù)是不會說謊的!
人力資源效能是什么，不是什么?
實踐界對于人力資源效能的關注讓人欣喜，這也許是一個HR們的新舞臺。但是，諸多對于概念的跟進卻讓人哭笑不得(尤其是來自咨詢行業(yè)的跟進)。這里，我們首先要搞清楚，人力資源效能不是什么。
第一，人力資源效能不是組織績效。大多人混淆了這兩個概念，人力資源效能是關注于人的產出，而不是所有生產要素的產出(組織績效)。換句話說，人力資源效能都應該與人有直接關系，人作為生產要素，在這個產出過程中，是起主要作用的。
舉個列子，計算商場經營效益時有個典型的指標叫做“坪效”，計算方式是坪效=銷售額/門店營業(yè)面積。毫無疑問，坪效與人有關，但人不是主要的因素，商業(yè)地段本身在這個產出過程中有主要作用。所以，這不是人力資源效能指標。
真正的人力資源效能都是與人有關的，例如，人工成本投產比、人均營收、人均銷售額等。甚至，為了剔除“非人”的影響，還涉及到一些算法將產出中的這部分刪去。我就曾經為一個運輸企業(yè)設計過一種算法，剔除了在其市場增長中的非人力貢獻。對方最初不解，我笑道：“這種自然增長，就是放幾個Hello Kitty在這里，也會有。怎么能說明是人在做貢獻?”的確，企業(yè)內的大小事務，都需要有人參與，但是，不能因此盲目計算人的貢獻。
第二，人力資源效能指標不是績效指標�？冃е笜擞泻芏嘈问剑^對指標如銷售額，相對指標如銷售額增長率。但是人力資源效能指標一定是衡量效率的指標，所以必須表現(xiàn)為一種“人力資源的投入產出”。說簡單點，人力資源效能一定是一個分式，分子是各類與人直接相關的績效產出，而分母則一定是人(部門、團隊、個體等)，而且，分母的人和分子的績效一定要具備直接聯(lián)系，或者說，是分母的人做出了分子的績效。
人力資源效能反映人的投入產出，但從本質上看，是要反映人力資源系統(tǒng)的有效性，反映組織能力的多少。所以，除了直接的人力資源效能結果指標(狹義人力資源效能指標)外，還應該關注引起產出的過程指標(廣義人力資源效能指標)。對于人力資源管理的職能運行(調配、激勵、培養(yǎng))、隊伍狀態(tài)(數(shù)量、素質、結構等)、組織模式(業(yè)務流程、組織結構、崗位系統(tǒng)等)都應該給予足夠的關注。這些指標不一定符合上述兩條標準，但他們卻一定是最直接導致人力資源效能指標的。
人力資源效能儀表盤
人力資源效能管理主要包括兩個方面的工作：一方面，是建立一個人力資源效能的監(jiān)控體系，用數(shù)據(jù)的方式顯化出企業(yè)最主要的、指向戰(zhàn)略的人力資源管理措施的運行狀態(tài)。另一方面，是人力資源效能干預工具。形象地說，這利用人力資源效能的工具，干預到業(yè)務部門的直接管理和業(yè)務過程中。這對于一些重點業(yè)務領域是有必要的。
第一步，是要畫出一幅人力資源戰(zhàn)略地圖。人力資源管理產出效能的過程缺乏一個類似財務的標準。在財務管理上，你可以用杜邦分析等工具來分析各個財務指標之間的關系，這是有地圖的，但對于人力資源管理來說，有些指標之間的關系是不存在的，這是權變的，是沒地圖的。一個企業(yè)真正的戰(zhàn)略性人力資源管理應該基于戰(zhàn)略地圖，而戰(zhàn)略地圖一定是基于企業(yè)具體情況定制的。具體來說，HR必須要以終為始，從人力資源效能層面錨定關鍵環(huán)節(jié)，而后再依次推導到隊伍和職能層面的關鍵環(huán)節(jié)。
在這三個層級中，究竟是什么影響什么，那就需要進行具體分析。我們需要把這一層級的關鍵環(huán)節(jié)用箭頭指引向上一層級的關鍵環(huán)節(jié)，這代表一種因果關系的假設。這些箭頭中，只有一部分是成立的，我們需要用邏輯來判斷分析、驗證。大量的分析之后，若干的箭頭被去掉，人力資源效能產生的若干路徑開始清晰。這一過程中，HR甚至需要衡量不同路徑對于效能的貢獻，放棄一些不那么關鍵的路徑。其實，HR們在開展工作時往往習慣于面面俱到，但在一定時期，真正能夠產生作用的人力資源實踐就那么幾項。所以，人力資源戰(zhàn)略地圖每年迭代，但每年的地圖都很簡單。
第二步，是要找出顯化戰(zhàn)略路徑上關鍵環(huán)節(jié)的指標。為了顯化各個層級上關鍵環(huán)節(jié)的狀態(tài)，我們需要選擇合適的指標。這里，我習慣用Be A Kid(回歸初心)原則來篩選指標。
老板視窗(Boss View)——一定要是老板關心的指標，或者是要和老板關心的指標產生聯(lián)系，如人工成本投產比。
小白適用(Easy to Understand)——如果不能和老板關心的指標產生聯(lián)系，就一定要好懂，如人才儲備率。
敏捷思路(Agile Mind)——在每個層面，一定要找到最能夠反映戰(zhàn)略路徑的環(huán)節(jié)。
錨定關鍵(Key)——在每個環(huán)節(jié)，一定要找到最能說明該環(huán)節(jié)狀態(tài)的指標。
禁止污染(No Interference)——一旦有污染，果斷放棄，一定要選擇最沒有爭議的指標。
數(shù)據(jù)支撐(Data)——沒有數(shù)據(jù)的指標，就是耍流氓;主觀指標都是耍流氓。
人力資源管理本來就缺乏一些經典指標，而在人力資源管理邏輯迅速迭代的今天，一些指標更失去了意義。所以，我更建議HR根據(jù)自己企業(yè)的戰(zhàn)略地圖里的關鍵環(huán)節(jié)來設計一些獨特的指標或算法，例如，我為某企業(yè)設計的人力資源效能指標體系中，就包括了人才儲備率、人才沉積率(有效成長率)、人才活力曲線值等獨特的算法。
關鍵環(huán)節(jié)之間已經建立了因果聯(lián)系并經過了驗證，但指標之間的因果聯(lián)系也要經過驗證。有的指標看起來具有因果關系，但當我們用變量建立方程，再把數(shù)據(jù)放進去，就會發(fā)現(xiàn)因果關系根本不存在，甚至也不存在相關關系，這就需要回過頭去質疑假設。
經過驗證后，能夠留在戰(zhàn)略路徑上的指標就是HR們應該關注的“關鍵節(jié)點”�？ㄗ×诉@些“關鍵節(jié)點”，HR們掌握了人力資源管理提供的戰(zhàn)略貢獻。所以，我們就可以將代表“關鍵節(jié)點”的指標匯總在一起，形成一套人力資源效能監(jiān)測體系——人力資源效能儀表盤。