員工績效考核由部門負責(zé)人考評的做法好不好
如果老板想要業(yè)績高、成本低，如果HR想要部門負責(zé)人關(guān)注選人、用人、育人、留人，就必須要讓員工的個體利益與企業(yè)利益緊密連接。但績效考評由部門負責(zé)人說了算，這樣做對嗎?
首先，我們來看一個案例：
“我的公司目前正在推行績效考核，普通員工的考核流程是先由部門負責(zé)人評分，再由人力資源部根據(jù)部門整體表現(xiàn)評分，兩個分數(shù)相加得出總分，總分是和員工的收入直接掛鉤的。
可是，在運行的過程當(dāng)中，卻出現(xiàn)了意想不到的情況，比如，部門負責(zé)人覺得某位員工的總分低了，就讓人力資源部把分數(shù)調(diào)高，又或者像這個月，業(yè)務(wù)部員工的回款率普遍做得不理想，按理來說，部門負責(zé)人應(yīng)該立即組織員工培訓(xùn)，提升員工的這項工作技能，但結(jié)果卻是，部門負責(zé)人找到人力資源部說，因為產(chǎn)品、市場、客戶、經(jīng)濟形勢等諸多原因，以后我們部門的員工就不用再考核回款率了。
所以，我總是感覺，績效考核其實只是走走形式而已，因為最后確定下來的結(jié)果，經(jīng)常都是由部門負責(zé)人拍板決定的，但是我認為考評就不應(yīng)該由部門經(jīng)理說了算，請問我這樣的想法對嗎?”
考評由部門負責(zé)人說了算，這有什么不對嗎?
我們都知道，部門負責(zé)人是代表著企業(yè)老板來管理這個部門，是企業(yè)經(jīng)營中履行某個職能的代理人，如果，考評不讓部門負責(zé)人說了算，那應(yīng)該由誰說了算呢?
是人力資源部嗎?因為人力資源部客觀，中立，能代表公司的立場，可是在大多數(shù)情況下，人力資源部對其他部門的工作流程、業(yè)務(wù)模式、運營細節(jié)、人員組成，是絕對沒有部門負責(zé)人了解的。
就拿財務(wù)部為例，幾乎每一家企業(yè)都有財務(wù)部，可是你說讓人力資源部來定財務(wù)部的考評內(nèi)容合適嗎?這些人力資源部的同事，可能連一天都沒有在財務(wù)部工作過，財務(wù)部的員工，能夠認同人力資源部定出來的考評內(nèi)容嗎?我想是非常困難。
或許有人說，人力資源部不適合，那么老板適合嗎?大家都知道，老板是一家企業(yè)的最終決策人，他對公司的整體運營負責(zé)，如果說，部門的大事小事都由老板說了算，那還要部門負責(zé)人有什么用呢?
因此我認為，考評就應(yīng)該由部門負責(zé)人說了算，但是，現(xiàn)在存在的問題是，部門負責(zé)人只有職責(zé)和權(quán)力，卻沒有與公司利益趨同，也沒有建立以效果付費為導(dǎo)向的分配機制。接下來，我會通過舉例，來幫助大家更好地理解這句話。
不知道大家有沒有遇到過這樣的情況，有些部門只要接到公司布置的新任務(wù)，第一個反映就是吵著鬧著說人手不夠，讓人力資源部招人，但實際上這個部門的員工一點兒都不忙，上班看股票，逛淘寶的大有人在。
公司老板和HR都很納悶，部門負責(zé)人的工作職責(zé)早已在崗位說明書上，寫得清清楚楚，而且老板也充分授予了部門負責(zé)人職責(zé)范圍之內(nèi)的權(quán)力，但是，這又有什么用呢?部門負責(zé)人仍舊像塊石頭，不為所動，我行我素。
我們試想一下，假如把這個部門改制為事業(yè)部，進行獨立核算，自負盈虧，并且這個部門負責(zé)人還投了錢、入了股，他的個人收入與這個事業(yè)部的盈利息息相關(guān)，他還會看著下屬無所事事，自己不但坐視不理，還拼命讓人力資源部招人，增加人力成本嗎?
正常情況下，我想是不會的。道理很簡單，改制之前是老板給員工發(fā)工資，改制之后是自己給員工發(fā)工資。利益在哪里，這位部門負責(zé)人的焦點就在哪里，這就是利益趨同。
有一家牛肉面館的生意不錯，面館的拉面師傅每個月領(lǐng)著5000元的工資，不受面館客人多少和業(yè)績高低的影響，于是拉面師傅為了想少干活，就少放牛肉，這樣一來，關(guān)顧的客人一天比一天少。老板看到心里很著急，就將拉面師傅的工資與拉面的銷量掛鉤，每賣出一碗拉面就給拉面師傅5毛錢，結(jié)果拉面師傅為了多賣拉面，就多放牛肉。老板一算賬，發(fā)現(xiàn)面館的營業(yè)額是上升了不少，可是利潤卻在下降，無奈之下，他又規(guī)定每碗拉面只能放四片牛肉，拉面師傅這下沒了辦法，但要命的是，老板要天天盯著，一步都不敢離開。
我常常說，老板與員工的利益不趨同，是企業(yè)所有問題的根源。說到這里，就不得不提到兩種常見的工資模式，一種叫固定工資，另一種叫相對固定工資。
什么叫固定工資?拉面師傅每個月領(lǐng)著5000元的工資，但是不受面館客人多少和業(yè)績高低的影響，這5000元就叫固定工資。
什么叫相對固定工資呢?某天，面館老板和拉面師傅說，你每個月拿著固定工資，沒啥動力，要不這樣，你每個月從5000元里面拿出1000元，面館再額外拿出500元，組成1500元的績效工資，雖說1500元績效工資是浮動的，但是和4000元的固定部分相比起來，比重還是比較小，這5500元就叫相對固定工資。
固定工資和相對固定工資等于什么呢?等于企業(yè)的成本，企業(yè)給員工加工資，就等于在減少利潤。等于企業(yè)的負債，工資就是企業(yè)欠員工的，每月到期必須支付。等于員工的安逸和穩(wěn)定，無論員工干多干少、干與不干、干好干壞，都可以旱澇保收。企業(yè)只能買到員工的時間、體力、表面價值，但買不來員工的創(chuàng)造力和潛能。等于大鍋飯，平均主義，人人有份，與個人的工作價值、貢獻幾乎沒有太大的關(guān)系。
那么，這樣的工資模式，對于一位部門負責(zé)人而言，又意味著什么呢?
意味著他只擁有職責(zé)和權(quán)力，無論部門員工表現(xiàn)好與壞，還是企業(yè)利潤的多與少，都對他的收入沒有太大影響，這樣一來，他將權(quán)力用在私心上面的概率就會大大增加，或是偏袒了和他親密的人，或是降低考核標(biāo)準(zhǔn)，讓員工看起來都很好，又或是多招人攤薄工作量�？傊�，要不就是偏袒了自己人，要不就是偏袒了所有的'人。
至于“考評應(yīng)不應(yīng)該由部門負責(zé)人說了算”這個問題，建議如下：
第一、公司要敢于授權(quán)，賦予部門負責(zé)人說了算的權(quán)利。
第二、在授權(quán)的同時，必須將部門負責(zé)人的職責(zé)、權(quán)力、利益、效果完整的匹配起來，他的個人利益必須和企業(yè)經(jīng)營成果高度趨同。只有這樣，部門負責(zé)人才能成為部門的管理者和經(jīng)營者。他的權(quán)力才會用在價值高的地方，他才會考慮，我要使用什么辦法，才能提高部門的產(chǎn)值，我要如何設(shè)置激勵機制，才能讓員工做出結(jié)果，我要怎么考評，才能促進團隊的進步成長。
結(jié)束語
如果老板想要業(yè)績高、成本低，如果HR想要部門負責(zé)人關(guān)注選人、用人、育人、留人。就必須要讓員工的個體利益與企業(yè)利益緊密連接。否則，做蛋糕的人少、分蛋糕的人多，再好的企業(yè)也會一步步倒下。添柴火的人少、等著取暖的人多，最終大家都會挨餓受凍。尤其是我們的中小企業(yè)，必須要想辦法改變現(xiàn)狀，把借力轉(zhuǎn)向合力，從個體單一利益轉(zhuǎn)向共同利益，只有實現(xiàn)利益趨同，才能真正達成思維統(tǒng)一!
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