基于層次分析法的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊績效考核體系設(shè)計

時間：2021-01-09 18:48:55 績效考核我要投稿

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　　基于層次分析法的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊績效考核體系設(shè)計

　　摘要：創(chuàng)業(yè)不僅是新創(chuàng)企業(yè)的事情，很多成熟企業(yè)為推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展，也在開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動。結(jié)合海爾集團內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的特征，運用層次分析法確定各指標(biāo)的權(quán)重，建立了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)隊績效考核指標(biāo)體系，并對如何運用績效考核結(jié)果提出建議。

　　關(guān)鍵詞：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊;績效考核體系;層次分析法面對全球創(chuàng)新型經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，我國將建設(shè)創(chuàng)新型國家作為一項重要的戰(zhàn)略決策。在這一背景下，許多大型企業(yè)紛紛開展企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動。然而，創(chuàng)業(yè)環(huán)境具有很大的不確定性，如何管理好內(nèi)部創(chuàng)業(yè)員工，提高員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)熱情和工作積極性，是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。(，]同時，如何考核內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的績效，使企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人員的責(zé)、權(quán)、利能相統(tǒng)一，進(jìn)而實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和獲得競爭優(yōu)勢，是大型企業(yè)在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程中面臨的主要問題。

　　一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的特征

　　只有了解內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的特點，并建立相應(yīng)的內(nèi)部績效評價體系，才能管理好內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的具體特征是：

　　(一)環(huán)境支持力

　　在國家政策大背景的支持下，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊能夠獲得企業(yè)資源的支持，企業(yè)所有的資源可以為之服務(wù)，并且能夠獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。因此，在原公司體制下進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，環(huán)境支持力很強。

　　(二)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力

　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊是由有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)意識的企業(yè)內(nèi)部員工組成的，有著較強的創(chuàng)新能力和創(chuàng)業(yè)意識。他們往往在日常工作和生活中善于發(fā)現(xiàn)，敢于冒險，經(jīng)常對周圍的事情有著不同的見解，有自己獨立的想法，適合完成一些挑戰(zhàn)性較強的創(chuàng)新性工作。圈

　　(三)責(zé)任意識

　　由內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者組成的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊擁有較強的責(zé)任意識，敢于對自己所從事的工作承擔(dān)責(zé)任。他們往往是企業(yè)內(nèi)部的一些優(yōu)秀員工，在于好自己本職工作的同時，熱心從事其他一些創(chuàng)新性項目。

　　(四)風(fēng)險意識

　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊在從事某一項創(chuàng)新項目時，注重對風(fēng)險進(jìn)行評估，能夠清楚地認(rèn)識到其中存在的風(fēng)險，積極尋找應(yīng)對措施，將風(fēng)險降到最低，從而提高內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功的概率。

　　二、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊績效考核體系的構(gòu)建

　　(一)指標(biāo)選擇

　　結(jié)合海爾集團內(nèi)部創(chuàng)業(yè)及內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的特征，將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊績效考核分為3個一級指標(biāo)、12個二級指標(biāo)。

　　(二)確定績效考核指標(biāo)權(quán)重

　　1.構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型

　　運用層次分析法(Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP)，使評價結(jié)果更具科學(xué)性，是構(gòu)建結(jié)構(gòu)層次模型的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。根據(jù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的實際情況，將結(jié)構(gòu)層次模型的指標(biāo)分為三層：總目標(biāo)為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊績效考核指標(biāo)體系;中間層為指標(biāo)層，即內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的考核維度;最底層為方案層，是考核團隊的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

　　2.兩兩比較，構(gòu)造判斷矩陣

　　通過專家對指標(biāo)重要性的判斷，并根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，兩兩比較，構(gòu)造判斷矩陣，并采用1~9標(biāo)度進(jìn) 一致性檢驗，可以接受。行賦值。

　　3.層次單排序及一致性檢驗

　　層次單排序，是指下層指標(biāo)對于上層指標(biāo)的重要性的排序。但是受主客觀因素的影響，需要對判斷結(jié)果進(jìn)行一致性檢驗。檢驗步驟為：

　　第一步，計算一致性指標(biāo)CI，即CI=入max-n÷n-l。

　　第二步，查找對應(yīng)的平均隨機一致性指標(biāo)RI。

　　第三步，進(jìn)行一致性檢驗。計算相對一致性指數(shù)CR，即CR- CI÷RI。當(dāng)CR< 0.1時，一致性檢驗結(jié)果可以接受;當(dāng)CR≥0.1時，對判斷矩陣進(jìn)行適當(dāng)修正。

　　第四步，根據(jù)各指標(biāo)的重要性，構(gòu)造判斷矩陣。

　　1.層次總排序及一致性檢驗

　　績效指標(biāo)的權(quán)重為績效考核者提供了依據(jù)，對3個績效考核維度而言，團隊業(yè)績是最能體現(xiàn)團隊價值的指標(biāo)，所以，比起團隊合作和團隊能力來說，團隊業(yè)績所占的權(quán)重最大，這部分評價結(jié)果所占的績效獎勵比重也應(yīng)最大。

　　在團隊業(yè)績的二級指標(biāo)中，團隊所創(chuàng)造價值的多少，是對團隊業(yè)績評價的最重要的指標(biāo)，其次要看團隊任務(wù)目標(biāo)的完成情況，而其他兩項關(guān)鍵績效指標(biāo)一項目任務(wù)完成效率及經(jīng)費利用情況，也是團隊業(yè)績評價的重要參考指標(biāo)。此外，團隊工作行為過程和工作能力，也是評價績效的重要維度，同樣在績效考核中也不能被忽視。只有考核維度全面、考核指標(biāo)細(xì)化，才能使得考評結(jié)果更加科學(xué)合理。

　　最終，結(jié)合權(quán)重的大小，對績效考核指標(biāo)進(jìn)賦值，將團隊業(yè)績、團隊合作、團隊能力分別賦予6、2、2的分值，各對項二級指標(biāo)分別設(shè)置“優(yōu)秀”“良好”“合格”“不合格”4個等級，以反映內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊在各項指標(biāo)的表現(xiàn)。

　　若提前完成項目任務(wù)并完成的很好，則認(rèn)定為優(yōu)秀;若按時完成任務(wù)并完成的不錯，認(rèn)定為良好;若按時完成任務(wù)且完成的一般，則認(rèn)定為合格;沒有按時完成任務(wù)或完成的不好，則認(rèn)定為不合格。

　　三、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊績效考核結(jié)果的應(yīng)用

　　(一)識別內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人員

　　通過對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊和人員的績效考核，可清楚地了解內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人員的個人品質(zhì)、工作能力和工作業(yè)績，并以此為依據(jù)，對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊和人員進(jìn)行相應(yīng)的補充和淘汰。根據(jù)考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)團隊所欠缺的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人才，應(yīng)積極進(jìn)行補充，使創(chuàng)業(yè)人員的結(jié)構(gòu)更加合理，并對他們進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用，從而提高團隊的工作績效。

　　(二)完善內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的激勵機制

　　美國國民數(shù)字模擬半導(dǎo)體公司的團隊管理經(jīng)驗是，團隊只有受到良好的激勵，才會呈現(xiàn)出士氣高漲、積極向上的心態(tài);并愿意承擔(dān)更大的責(zé)任，謀求組織價值的`實現(xiàn)。因而，必須把團隊激勵作為團隊建設(shè)的重中之重。

　　對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊而言，具體可采取的激勵措施：一是政策激勵，為員工提供資金支持和配備專業(yè)人才;二是參與和授權(quán)激勵，用權(quán)利和責(zé)任激發(fā)員工的主人翁意識;三是股權(quán)激勵，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的融合;四是工作安全保證，讓他們吃了“定心丸”之后全身心投入到工作中;五是企業(yè)文化激勵，員工對企業(yè)文化的認(rèn)同勝過任何的行政命令，增強員工主人翁意識，激發(fā)創(chuàng)業(yè)熱情。

　　(三)打造適合內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的HRBP模式

　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊是企業(yè)內(nèi)部的特殊組織，它不同于一般的職能部門，工作具有挑戰(zhàn)性和風(fēng)險性，責(zé)任大于一般的職能部門，有著企業(yè)資源的服務(wù)和支持。因此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊?wèi)?yīng)有專門的為其服務(wù)的人員，即HRBP。根據(jù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求，設(shè)計一套獨特的方案，切實解決內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)業(yè)過程中遇到的一系列問題，幫助內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊和人員發(fā)揮自身的價值，真正實現(xiàn)HRBP的作用。

　　四、結(jié)論

　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊屬于企業(yè)的一類特殊群體，他們是企業(yè)創(chuàng)新的原動力和提升核心競爭力的關(guān)鍵。在知識經(jīng)濟時代，怎樣挖掘員工的創(chuàng)業(yè)潛質(zhì)、發(fā)揮內(nèi)部創(chuàng)業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，是企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可充分發(fā)掘人才資源，充分利用員工的聰明才智，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，這一活動不僅可滿足員工的創(chuàng)業(yè)愿望，發(fā)揮個人價值，同時也可為企業(yè)注入活力，為企業(yè)創(chuàng)造新的利潤。因此，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是企業(yè)和員工的雙贏。

　　運用層次分析法，確定企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊績效考核指標(biāo)的權(quán)重，為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊建立合理的績效評價指標(biāo)體系，具有可操作性和科學(xué)性。

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