生產(chǎn)項目績效考核探索與實踐論文

　　一、引言

　　長期以來，國有企業(yè)沿襲了計劃經(jīng)濟體制的任務(wù)驅(qū)動模式，主要使用行政命令推進任務(wù)進展，組織績效管理針對性不強，使用經(jīng)濟手段的利益驅(qū)動不夠。各部門和職工等項目利益相關(guān)方未實現(xiàn)利益捆綁，設(shè)計人員、工藝人員的長期收益與產(chǎn)品批產(chǎn)交付產(chǎn)生的效益未真正掛鉤。職工個人沒有和企業(yè)形成共同利益，基層單位和職工的能動作用被忽視或受到限制，爭取任務(wù)和完成任務(wù)的積極性不高。這就迫切需要摸索一種基于利潤的項目管理考核模式，將參與項目的全部人員利益與項目的整體績效緊密結(jié)合，全力推進項目實現(xiàn)成功。

　　二、生產(chǎn)項目績效考核存在的問題

　　當(dāng)前，生產(chǎn)項目的績效考核主要側(cè)重完成的任務(wù)量，績效考核模式的重點還是對任務(wù)的完成情況進行考核與評價，對所需資源如原材料消耗、能源損耗、人力等生產(chǎn)成本的考核偏弱，同時對支撐生產(chǎn)項目完成的其他保障環(huán)節(jié)如市場開拓、物資配套、質(zhì)量控制、售后服務(wù)等方面的績效評價又與生產(chǎn)項目的本身績效考核未緊密關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致生產(chǎn)交付的各個環(huán)節(jié)只關(guān)注自段的績效結(jié)果，而并沒有站在提升該生產(chǎn)項目整體效益和績效的戰(zhàn)略高度。對提升項目的整體績效未形成強勁合力，突出表現(xiàn)在：

　　1、主動控制成本的積極性不高，為確保完成生產(chǎn)任務(wù)，存在過量消耗人力、材料、能源等現(xiàn)象。

　　2、生產(chǎn)過程中技術(shù)保障人員的工作積極性差，技術(shù)質(zhì)量問題處理速度慢，周期長，導(dǎo)致生產(chǎn)進度滯后。

　　3、生產(chǎn)流程上的各個部門只關(guān)注自身環(huán)節(jié)，協(xié)同工作意識不強，在分工界面不清晰的地方形成了流程的斷點，問題處理效率低下，造成無人對項目整體績效負責(zé)。

　　這就迫切需要一種面向全流程的項目管理機制，將參與項目的全部人員利益與項目的整體績效捆綁，建立任務(wù)與效益雙導(dǎo)向的績效評價體系，覆蓋參與項目的全體人員，推進項目實現(xiàn)成功。

　　三、基于利潤考核的原則

　�。ㄒ唬�實行項目管理

　　在生產(chǎn)交付項目中實行強項目管理，弱化職能管理，落實項目管理目標責(zé)任制；實行項目經(jīng)理負責(zé)制，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利；成立項目團隊，實行跨部門的團隊管理，職能管理服務(wù)項目管理，明確相關(guān)部門在項目管理過程中的職責(zé)；建立以項目成果和利潤雙導(dǎo)向的項目績效管理，嚴肅獎懲。

　�。ǘ�）突出項目整體績效

　　根據(jù)績效管理的`基本理論，單位的績效可劃分為整體績效、內(nèi)部組織單元績效和員工個體績效三個層次，單位整體績效來源于各內(nèi)部組織單元績效的有機整合。從單位整體績效角度出發(fā)，要打通合同簽訂、物資配套、生產(chǎn)制造、技術(shù)保障、質(zhì)量監(jiān)督、產(chǎn)品交付等各個流程環(huán)節(jié)，使之在追求其自身內(nèi)部的績效最大化的同時，緊密結(jié)合其它相關(guān)聯(lián)的內(nèi)部組織單元的績效，加強內(nèi)部各組織單元績效的協(xié)同性，提升企業(yè)整體績效和價值創(chuàng)造能力。

　�。ㄈ�）以利潤作為項目績效的核定標準

　　按照“利潤=收入—支出”這一基本公式，利潤與收入成正比、與支出成反比。在合同簽訂的初始環(huán)節(jié)從爭取增加產(chǎn)品數(shù)量和銷售價格兩方面出發(fā)來提高銷售收入，同時測算單臺產(chǎn)品的制造成本，得出整個生產(chǎn)項目所產(chǎn)生的利潤總額，將利潤的一部分作為整個項目團隊的整體績效獎金，將項目團隊的全部個體以及所屬的各組織單元“利益捆綁”，使得項目利潤的增減、效益的好壞與各團隊成員真正掛鉤，徹底打破部門間的壁壘，從而提升生產(chǎn)項目整體績效和利潤水平。

　　四、基于利潤考核的具體做法

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　　從已簽訂的各類訂貨合同出發(fā)，研究、分析各項目的性質(zhì)與特點，結(jié)合市場和用戶的需求，選取適合使用基于利潤的考核模式以及實施全生命周期的生產(chǎn)任務(wù)實施項目管理。圍繞合同的約束內(nèi)容，梳理市場、物資、生產(chǎn)、質(zhì)量、交付和售后等全業(yè)務(wù)流程，從進度、質(zhì)量、成本三個維度來明確項目目標。通過制定里程碑節(jié)點來控制項目整體進度；明確項目執(zhí)行中的質(zhì)量要求來保證產(chǎn)品一次交檢合格；提出成本控制目標來約束項目的經(jīng)費支出。

　�。ǘ�）組建項目團隊，形成工作機制

　　梳理項目執(zhí)行所關(guān)聯(lián)的全業(yè)務(wù)流程，將營銷人員、設(shè)計人員、工藝人員、采購人員、生產(chǎn)工人、質(zhì)量人員、質(zhì)檢人員以及管理人員等全部納入項目團隊，組建跨部門的項目團隊，成立項目辦為核心的組織體系和項目經(jīng)理負責(zé)制為核心的運行機制，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利以及項目技術(shù)經(jīng)理的責(zé)任。項目經(jīng)理是項目負責(zé)人，對項目的成敗負責(zé)。項目經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任包括：1）在授權(quán)范圍內(nèi)，負責(zé)項目實施執(zhí)行過程中的相關(guān)事項決策；2）負責(zé)組建項目交付團隊，利用給定的人力、經(jīng)費、設(shè)備等資源，在規(guī)定的條件約束下，實現(xiàn)項目交付目標；3）負責(zé)系統(tǒng)策劃并組織落實合同簽訂執(zhí)行、產(chǎn)品生產(chǎn)組織、交付發(fā)運、銷售回款的各項工作。4）組織項目管理團隊開展項目的進度、質(zhì)量、經(jīng)費、成本、風(fēng)險、保密等日常管理工作；5）負責(zé)就項目重要事項與用戶進行溝通、協(xié)調(diào)；6）負責(zé)明確項目保障條件建設(shè)需求，負責(zé)跨部門資源協(xié)調(diào)。賦予項目經(jīng)理崗位任免權(quán)、計劃管理權(quán)、經(jīng)費控制權(quán)、協(xié)調(diào)決策權(quán)、考核獎懲權(quán)等五項權(quán)利。

　�。ㄈ�）詳細測算，建立利潤考核模式

　　為建立針對利潤考核的全流程業(yè)務(wù)激勵及考核機制，實現(xiàn)項目團隊成員的利益捆綁，對生產(chǎn)交付項目的利潤進行詳細測算。具體步驟如下：

　　1）根據(jù)合同數(shù)量和產(chǎn)品銷售價格，測算生產(chǎn)項目的銷售收入總和。

　　2）測算產(chǎn)品制造成本，設(shè)定項目成本控制目標。單臺產(chǎn)品的制造成本費用包括直接材料、外協(xié)費、動力燃料費、直接人工費（工資及福利）、專用費（專用試驗、工裝）以及研制費（辦公費、差旅費、資料費、運輸費、勞保費、檢定費）等六個科目。其中：根據(jù)產(chǎn)品制造BOM及計劃采購、外協(xié)價格標準測算產(chǎn)品直接費用。根據(jù)產(chǎn)品定額工時，對照項目往年入庫工時及間接費用實際支出，計算項目的小時費用率，并對項目交付過程中的專用費及研制費分類歸集，以此測算項目間接成本。此外，為確保項目制造成本測算的全面性和科學(xué)性，使技術(shù)保障人員融入產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程，將技術(shù)保障的人工費、差旅費和運輸費等加計至產(chǎn)品制造成本，來準確測算項目全生命周期的消耗成本。

　　3）通過項目銷售收入以及成本支出的測算，得出項目利潤總額。

　　（四）簽訂項目績效責(zé)任書，建立激勵和考核機制

　　通過測算和預(yù)估項目利潤總額，設(shè)置利潤獎、項目經(jīng)理以及技術(shù)經(jīng)理獎金等三部分，作為整個項目團隊的績效獎金，并嚴格兌現(xiàn)獎懲，激勵團隊團結(jié)協(xié)作，奮力拼搏。與項目經(jīng)理以及技術(shù)經(jīng)理就項目的成果、進度目標、質(zhì)量目標、經(jīng)費目標、績效獎金等各個方面達成一致意見，簽訂《生產(chǎn)項目績效責(zé)任書》，實行項目管理，力求又快又好的完成生產(chǎn)交付，使得用戶滿意、團隊滿意，項目實現(xiàn)成功。

　　（五）設(shè)立“科技成果轉(zhuǎn)化獎”，促進科研生產(chǎn)業(yè)務(wù)的融合

　　科技成果轉(zhuǎn)化獎主要目的是提升科技成果轉(zhuǎn)化為利潤的效率，科技成果轉(zhuǎn)化獎的前端對接產(chǎn)品研發(fā)過程，后端對接產(chǎn)品生產(chǎn)主流程，以型號產(chǎn)生的經(jīng)濟效益作為考核依據(jù)。根據(jù)產(chǎn)品批生產(chǎn)并銷售后獲得的利潤，提取一定比例作為核定科技成果形成價值的獎勵，分配到相應(yīng)的科研人員。通過設(shè)立“科技成果轉(zhuǎn)化獎”，提高科研、生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量業(yè)務(wù)的融合，提倡科研人員在設(shè)計階段自發(fā)考慮生產(chǎn)工程化問題，并在后續(xù)生產(chǎn)過程中積極解決技術(shù)質(zhì)量問題，促進生產(chǎn)項目順利完成。

　　五、結(jié)論

　　通過對產(chǎn)品銷售收入、直接成本、利潤等經(jīng)濟指標的考核，建立了針對利潤的全業(yè)務(wù)流程激勵及考核機制，提高了項目團隊在爭取銷售合同、按時完成生產(chǎn)制造、加速技術(shù)質(zhì)量問題處理、順利交付產(chǎn)品、完善售后服務(wù)保障、促進產(chǎn)品升級改進等方面的積極性和自主性，促進了生產(chǎn)項目的順利完成。

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