中小外企績效考核解析論文
摘要：改革開放以來，隨著我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的改變與完善，中小外企的發(fā)展在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制中發(fā)揮著重要作用。為了更有效地落實(shí)績效考核工作，通過認(rèn)真分析研究中小外企員工績效考核過程中存在的突出問題，結(jié)合中小外企自身發(fā)展特點(diǎn)，科學(xué)構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系，激發(fā)員工工作熱情，提高員工工作積極性，為外企科學(xué)高效運(yùn)營奠定基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞：中小外企；績效考核；體系構(gòu)建
績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的目的是結(jié)合實(shí)際工作對員工所表現(xiàn)出來的能力、努力程度以及工作實(shí)績進(jìn)行科學(xué)分析，做出客觀評價，把握員工工作執(zhí)行和適應(yīng)情況，確定人才開發(fā)的方針政策及教育培訓(xùn)方向，合理配置人員，明確員工工作的導(dǎo)向，給予員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵以及公正合理的待遇，以促進(jìn)外企管理的公正與民主，激發(fā)員工工作熱情和提高工作效率，保障企業(yè)有效運(yùn)行。
一、中小外企績效考核現(xiàn)狀分析
（一）績效考核的主體
績效考核過程中，對被考核對象進(jìn)行考核的人稱為績效考核的主體，在目前中小外企中績效考核的主體大致可分為四個方面：一是自我考核。即是被考核對象同時又是考核者，主要對自身工作進(jìn)行客觀實(shí)際的評價，實(shí)現(xiàn)自我定位，自我認(rèn)識，有利于了解和掌握自身的優(yōu)缺點(diǎn)；二是同事考核。由與被考核者是同級關(guān)系的人員擔(dān)任考核者，主要從被考核者工作態(tài)度、能力、業(yè)績等方面進(jìn)行綜合評價；三是下級考核。由被考核者的下一級人員擔(dān)任考核者，對被考核者管理、組織、執(zhí)行及領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行綜合評價；四是上級考核。由被考核者的直接上級擔(dān)任考核者，全方位地評價被考核者工作業(yè)績水平是否達(dá)到企業(yè)要求。總之，在具體實(shí)施過程中，以上級考核為主，其他方式為輔。
（二）績效考核的內(nèi)容
結(jié)合實(shí)際，中小外企績效考核應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)、人員工作崗位的不同、職責(zé)的不同、分工的不同來確定不同的考核內(nèi)容，但整體來看，應(yīng)主要從以下四個方面進(jìn)行考核，只是具體考核內(nèi)容應(yīng)有所區(qū)別。一是對外企員工在盡職盡責(zé)的前提下，對完成任務(wù)情況、突出貢獻(xiàn)情況等業(yè)績方面的進(jìn)行考核。二是對業(yè)務(wù)理論知識掌握情況、專業(yè)技術(shù)操作情況、工作中解決實(shí)際問題情況等為主的能力方面的考核。三是對員工在完成工作或達(dá)到某種工作業(yè)績時表現(xiàn)出潛在能力方面的考核。四是對員工完成工作積極性和主動性、對崗位的責(zé)任感、集體榮譽(yù)感、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神等態(tài)度方面的考核。
（三）績效考核的`周期
在中小外企公司，一般績效考核的周期大致可分為月度考核、季度考核、半年考核、年度考核四類，各企業(yè)間根據(jù)自身實(shí)際情況在考核周期的制定上也有所不同。其中月度考核和季度考核主要是對每月（季度）的工作績效、工作態(tài)度和工作能力進(jìn)行考核，考核結(jié)果與月（季度）資金直接掛鉤。而半年考核和年度考核主要是對被考核者在考核期內(nèi)的工作績效給予綜合評價，并統(tǒng)計(jì)、匯總各月或各季度績效考核的得分后，得出被考核者半年或年度績效考核的最終得分。
二、中小外企績效考核存在的問題分析
�。ㄒ唬┛己酥黧w比較單一
在中小外企績效考核的實(shí)際過程中，多數(shù)外企并沒有按相關(guān)要求設(shè)定四個層次的考核主體，主要是采取上級考核的方式進(jìn)行績效考核，由直接上級來評定被考核者的成績，沒有采用被考核者自評、同級考核、下級考核的方式，致使績效考核的成績來源比較單一，不能全方位、多角度反映被考核者的工作業(yè)績，使考核結(jié)果缺少說服力，具有不客觀性，準(zhǔn)確度、認(rèn)同度、滿意度降低，影響員工工作的積極性和主動性。
�。ǘ┲笜�(biāo)權(quán)重設(shè)置隨意
經(jīng)過調(diào)查了解，在中小外企績效考核過程中，考核的指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)不能夠結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)，沒有從實(shí)際出發(fā)，也沒有綜合和參考同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)，不能根據(jù)不同崗位、不同層級而設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)及權(quán)重，更沒有聘請專業(yè)的咨詢團(tuán)隊(duì)通過對企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行詳盡分析而定，而是由企業(yè)管理者依據(jù)經(jīng)驗(yàn)自行設(shè)定，如此體現(xiàn)不出績效考核的作用，嚴(yán)重影響企業(yè)的健康發(fā)展。
（三）考核結(jié)果運(yùn)用單一
目前，多數(shù)企業(yè)把績效考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤作為唯一目的，在實(shí)際操作過程中，因企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對績效考核不重視，組織考核不力，組織者執(zhí)行力較差，走過場的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，績效考核成了形式主義，考核結(jié)果差異性不大，員工的工資福利待遇體現(xiàn)不出績效考核因素，因此績效考核結(jié)果的公正性大受影響，員工間干好干壞區(qū)別不大，嚴(yán)重影響員工工作熱情。
三、中小外企績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建
針對中小外企的管理現(xiàn)狀，因員工所在崗位的不同導(dǎo)致績效考核指標(biāo)也大不相同，下面主要以三種崗位為例，從工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等因素加以考慮，來科學(xué)合理的構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系。
（一）部門經(jīng)理的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
部門經(jīng)理屬于企業(yè)的中層管理者，工作范圍比較廣，對基層業(yè)務(wù)非常熟悉，其傳達(dá)企業(yè)精神、宣傳企業(yè)文化、監(jiān)督工作落實(shí)的作用明顯，并通過工作能夠及時了解和掌握員工的思想現(xiàn)狀，是上傳下達(dá)的關(guān)鍵崗位。因此，對其進(jìn)行績效考核權(quán)重設(shè)計(jì)時應(yīng)從建立四個考核主體出發(fā)，一般上級考核與同級考核的權(quán)重應(yīng)各占30%，而下級考核與自評的權(quán)重應(yīng)各占20%，堅(jiān)持公平公正的原則進(jìn)行考核。
�。ǘ╀N售人員的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
銷售人員是企業(yè)的重要崗位，通常在指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中應(yīng)堅(jiān)持方便操作、具有挑戰(zhàn)性、外部可比性、內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)、剛中帶柔等原則，從定量的業(yè)績考核和定性的行為考核兩大方面入手，定量做到嚴(yán)格以企業(yè)收入業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性做到公平客觀，業(yè)績考核包括銷售成績、售前培訓(xùn)、售后服務(wù)等內(nèi)容，行為考核也是工作能力及工作態(tài)度的考核，綜合衡量，一般情況下工作業(yè)績考核權(quán)重占50%，而工作能力及工作態(tài)度權(quán)重各占25%。
（三）生產(chǎn)人員的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
為了科學(xué)、客觀地評價生產(chǎn)人員實(shí)際的工作表現(xiàn)，更好的激發(fā)生產(chǎn)人員的工作積極性和工作熱情，提高生產(chǎn)人員的工作效率和工作質(zhì)量，一般企業(yè)在生產(chǎn)人員績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上主要從工作態(tài)度、業(yè)績、能力三個方面進(jìn)行考慮，其中生產(chǎn)人員服從性、積極性、主動性、紀(jì)律性、責(zé)任感等工作態(tài)度的考核權(quán)重應(yīng)占40%，而工作能力的考核權(quán)重占35%，工作業(yè)績的考核權(quán)重占25%。
四、結(jié)束語
總之，認(rèn)清中小外企績效考核指標(biāo)體系現(xiàn)狀，深入分析目前績效考核過程中存在的主要問題，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)構(gòu)建與企業(yè)自身特點(diǎn)相適應(yīng)的績效考核指標(biāo)體系，是中小外企急需解決的問題，完善并構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系并有效的執(zhí)行，有利于調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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