關(guān)于績(jī)效考核方案（精選6篇）
為了確保事情或工作有效開展，通常會(huì)被要求事先制定方案，方案是計(jì)劃中內(nèi)容最為復(fù)雜的一種。那么方案應(yīng)該怎么制定才合適呢？以下是小編為大家收集的關(guān)于績(jī)效考核方案（精選6篇），僅供參考，希望能夠幫助到大家。
績(jī)效考核方案1
一、相對(duì)評(píng)價(jià)法
�。�1）序列比較法
（2）相對(duì)比較法
相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>
�。�3）強(qiáng)制比例法
強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。
二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法
�。�1）目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理是通過(guò)將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。
�。�2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。
�。�3）等級(jí)評(píng)估法
等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。總成績(jī)便為該員工的考核成績(jī)。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法
�。�1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。
�。�2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。
績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
四、目標(biāo)績(jī)效考核法
目標(biāo)績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過(guò)程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門員工對(duì)部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任�？�(jī)效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。
五、寫實(shí)考評(píng)法
考核指標(biāo)的SMART原則
S：(Specific)------明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；
M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；
A：(Attainable)-----可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過(guò)高也不偏低。比如對(duì)銷售經(jīng)理的考核，銷售收入2000萬(wàn)，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設(shè)定的；
R：(Realist)------實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；
T：(Timebound)-----有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬(wàn)的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成2000萬(wàn)的銷售額，這樣才有意義。
如何設(shè)定目標(biāo)
目標(biāo)績(jī)效來(lái)源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。
從管理學(xué)上說(shuō)，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降模氲玫降�，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想；“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開。
目標(biāo)不是憑空吹出來(lái)的，不是虛刻畫出來(lái)的，不是閉門造車想出來(lái)的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來(lái)的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過(guò)精確的預(yù)算和計(jì)劃。
目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(zhǎng)期地發(fā)展。
通過(guò)目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的�？�(jī)效考核必須是由上而下的，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對(duì)普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見的指標(biāo)
銷售額（銷售收入）生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）
采購(gòu)成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）
管理成本（運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約率）
營(yíng)銷成本（費(fèi)銷比）
人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比）
稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比）
商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化）
生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）
組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評(píng)估）
業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）
財(cái)務(wù)體系建設(shè)（財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）流程體系建設(shè)（運(yùn)營(yíng)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）
常用方法
一、簡(jiǎn)單排序法
（一）簡(jiǎn)單排序法的含義簡(jiǎn)單排序法也稱序列法或序列評(píng)定法，即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1234……”的順序。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
�。ǘ┖�(jiǎn)單排序法的操作首先，擬定考核的項(xiàng)目。第二步，就每項(xiàng)內(nèi)容對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)定，并排出序列。第三步，把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。
二、強(qiáng)制分配法
�。ㄒ唬⿵�(qiáng)制分配法的含義強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評(píng)價(jià)者分配到各個(gè)績(jī)效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
�。ǘ⿵�(qiáng)制分配法的適用性
三、要素評(píng)定法
�。ㄒ唬┮卦u(píng)定法的含義要素評(píng)定法也稱功能測(cè)評(píng)法或測(cè)評(píng)量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來(lái)的方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。
�。ǘ┮卦u(píng)定法的操作
�。�1）確定考核項(xiàng)目。
�。�2）將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級(jí)。
�。�3）對(duì)考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。
�。�4）進(jìn)行考核打分。
�。�5）對(duì)所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對(duì)生產(chǎn)工人操作性工作的考核。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
五、目標(biāo)管理法
（一）對(duì)于目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)
1．目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理法（MBO）是一種綜合性的績(jī)效管理方法。目標(biāo)管理法由美國(guó)著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng)過(guò)程。彼得德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反，是有了目標(biāo)才能確定具體工作。當(dāng)組織最高層確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效合理的分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標(biāo)，管理則根據(jù)分目標(biāo)完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲。
2．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。
�。ǘ┠繕�(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。
�。ㄈ┠繕�(biāo)管理法的實(shí)施步驟1.確定工作職責(zé)范圍2.確定具體的目標(biāo)值3.審閱確定目標(biāo)4.實(shí)施目標(biāo)5.小結(jié)
6.考核及后續(xù)措施
六、360度考核法
�。ㄒ唬�360度考核法的含義360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績(jī)效考核方法，也稱全方位考核法或全面評(píng)價(jià)法。
�。ǘ�360度考核法的實(shí)施方法首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。然后，對(duì)被考核者的各方面做出評(píng)價(jià)。在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績(jī)效目標(biāo)。
�。ㄈ�360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)
360度考核法的優(yōu)點(diǎn)
�、糯蚱屏擞缮霞�(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。⑵一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。⑶可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)）。⑸較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠(chéng)，提高了員工的工作滿意度。
360度的不足
⑴考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來(lái)共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。
�、瞥蔀槟承﹩T工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。
⑶考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。
績(jī)效考核方案2
對(duì)員工的績(jī)效考核一般分為三條主線，這三條主線分別是：
一、基于工作計(jì)劃的業(yè)績(jī)考核；
二、基于素質(zhì)模型的能力考核；
三、基于行為指標(biāo)的態(tài)度考核。對(duì)于業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核，一般采取月度或季度考核的方式進(jìn)行，而對(duì)能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)的考核，如年度或半年度考核。績(jī)效管理第五步：績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效成績(jī)的應(yīng)用是多方面的，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的主要目的是為了績(jī)效薪酬的分配，而實(shí)際上，這是非常簡(jiǎn)單的運(yùn)用，對(duì)績(jī)效成績(jī)的運(yùn)用可以包括以下以幾個(gè)方面，工資調(diào)整、績(jī)效獎(jiǎng)金分配、層級(jí)晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)和指導(dǎo)員工職位發(fā)展等�？�(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于工資調(diào)整主要是指對(duì)于業(yè)績(jī)好的員工工資進(jìn)行提升，對(duì)于業(yè)績(jī)差的員工工資進(jìn)行降低�？�(jī)效考核成績(jī)運(yùn)用于績(jī)效獎(jiǎng)金分配體現(xiàn)了對(duì)員工的短期激勵(lì)，業(yè)績(jī)的考核結(jié)果為月度（季度）及年度獎(jiǎng)金的確定提供了很好的依據(jù)。連續(xù)的考核記錄為員工的層級(jí)晉升提供了很好的依據(jù)，通過(guò)對(duì)員工一定時(shí)期的連續(xù)的績(jī)效分析，可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，并將他們調(diào)整到更重要的.崗位和更高的職位上去工作。通過(guò)累積考核結(jié)果的記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體與公司要求的差距，從而及時(shí)組織相關(guān)的教育培訓(xùn)活動(dòng)，有針對(duì)性去提升員工的知識(shí)、技能或職業(yè)素養(yǎng)。從較長(zhǎng)期的連續(xù)的考核結(jié)果中，管理者可以看出員工的真實(shí)潛能和職業(yè)傾向，當(dāng)員工的職業(yè)生涯定位不準(zhǔn)確時(shí)，管理人員應(yīng)及時(shí)和員工進(jìn)行溝通，一起對(duì)員工職業(yè)發(fā)展道路進(jìn)行重新的規(guī)劃和調(diào)整。
績(jī)效考核方案3
為更好地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮護(hù)理人員的工作積極性和創(chuàng)造性，體現(xiàn)按勞分配，根據(jù)護(hù)理人員績(jī)效積分來(lái)分配獎(jiǎng)金，特制定績(jī)效考核方案如下。
一、考核原則
結(jié)合相應(yīng)崗位職責(zé)及工作完成情況，對(duì)不同職稱層級(jí)、工作崗位、班次的護(hù)理人員給予不同的系數(shù)，同時(shí)結(jié)合護(hù)理工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量對(duì)在崗護(hù)士進(jìn)行量化考核，根據(jù)實(shí)際工作動(dòng)態(tài)管理分配系數(shù)，獎(jiǎng)懲罰劣，最大限度地調(diào)動(dòng)護(hù)理人員工作積極性。
二、考核內(nèi)容
考核內(nèi)容包括護(hù)理工作量、護(hù)理質(zhì)控等方面。
三、考核方法
工作量分(班次分)：白班5分(A班)，小夜班6分(P班)，大夜班(7分)，搭班6分，休息時(shí)間送病人根據(jù)時(shí)間段算分。
工齡分：工齡x0.1。入院當(dāng)年工齡分為0，次年為0.2，以此類推;臨時(shí)聘用護(hù)士崗位也計(jì)入工齡，(以入院時(shí)間開始計(jì)算，中途請(qǐng)長(zhǎng)假者不算。)
系數(shù)：科室不分臨時(shí)聘用或正式聘用護(hù)士。入科時(shí)有護(hù)士執(zhí)業(yè)證書的護(hù)士，所有考核通過(guò)(含護(hù)理部及科室考核)，試用期半年年后系數(shù)1.0;入科時(shí)無(wú)護(hù)士執(zhí)業(yè)證書或應(yīng)屆畢業(yè)生，所有考核通過(guò)，試用期半年后如取得執(zhí)業(yè)證書并能單獨(dú)值班者1.0，未取得執(zhí)業(yè)證書或不能獨(dú)立勝任工作的0.5;新護(hù)士一年內(nèi)未通過(guò)考核者，降系數(shù)至0.5直至考核通過(guò)為止。其他護(hù)士系數(shù)1.0。
職稱：工資體現(xiàn)。
職務(wù)：護(hù)士長(zhǎng)1.3，副護(hù)士長(zhǎng)1.1，未擔(dān)任職務(wù)的護(hù)士1.0。
獎(jiǎng)勵(lì)：(按獎(jiǎng)懲條例)
懲罰：(按獎(jiǎng)懲條例)
質(zhì)控扣款:(醫(yī)院質(zhì)控和護(hù)理部質(zhì)控扣款)
四、核算方法
1.個(gè)人績(jī)效分=工作量分(工作量分=小夜班╳6+大夜班╳7+白班╳5+工齡分)╳系數(shù)╳職務(wù)╳職稱。
2.個(gè)人獎(jiǎng)金=護(hù)理組獎(jiǎng)金總數(shù)∕護(hù)理組績(jī)效總分╳個(gè)人績(jī)效總分。
3.實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金=個(gè)人獎(jiǎng)金-懲罰及質(zhì)控扣款+獎(jiǎng)勵(lì)
五、護(hù)士工作獎(jiǎng)懲條例
(一)懲罰條例
1.勞動(dòng)紀(jì)律
上班遲到或早退扣5元，遲到15分鐘30元，30分鐘以上曠工，以科鐘為準(zhǔn)，一小時(shí)以上除扣款外并按曠工處理上報(bào)醫(yī)院。上班時(shí)間未向護(hù)士長(zhǎng)請(qǐng)假擅自離崗參照早退處罰辦法。搭班不在科內(nèi)聽班按脫崗處理，一次300元。
未經(jīng)護(hù)士長(zhǎng)同意，擅自換班一次扣100元;擅自換班或請(qǐng)他人頂班造成脫班雙方扣200元(書面請(qǐng)假)，不服從科主任應(yīng)急調(diào)配扣100元。
上班干私活(打電話閑談、戴耳機(jī)聽音樂、手機(jī)上網(wǎng)、洗頭洗澡、帶小孩上班、看小說(shuō)、聊天等)一次扣10元。
上班時(shí)間在護(hù)士站睡覺一次扣10元，在值班室或其他地方睡覺扣20元。
在辦公場(chǎng)所高聲談笑，引起投訴一次扣10元。
2.儀表與服務(wù)態(tài)度
上班著裝不整齊(披肩發(fā)、戴耳釘耳環(huán)、戴手腳鏈、戴戒指、留長(zhǎng)指甲、染指甲、未戴胸牌、未戴工作帽、未戴手表等)，科內(nèi)質(zhì)控一次扣10元，護(hù)理部質(zhì)控一次扣20元，上班時(shí)間吃早餐扣10元。
與病人或家屬吵架一次扣10元，由于工作失誤而影響護(hù)理質(zhì)量造成醫(yī)療糾紛者一次扣60元(造成醫(yī)療損失者按醫(yī)院法律條例處罰)。
病人或家屬投訴護(hù)士態(tài)度不好，經(jīng)核實(shí)無(wú)誤一次扣20元。
工作人員上班時(shí)相互吵架，雙方各扣50元，無(wú)理取鬧罵人者加扣20元。
3.工作質(zhì)量
未進(jìn)行財(cái)產(chǎn)交接雙方各扣10元，發(fā)生財(cái)產(chǎn)數(shù)目不清造成遺失者，追究當(dāng)事人責(zé)任，并按財(cái)產(chǎn)損失金額10%賠付(100元之內(nèi)財(cái)產(chǎn)按實(shí)際數(shù)扣除，100元以上財(cái)產(chǎn)，則按100元+超出百元的部分再按10%賠付)。
未進(jìn)行床邊交接班，交接班未查看病人雙方各扣10元∕次。
違反操作規(guī)程一次扣10元，因違反操作規(guī)程或護(hù)理工作常規(guī)和制度，發(fā)生護(hù)理安全意外事件如管道脫落、窒息、輸液外滲等按情節(jié)輕重扣10元不等，并上報(bào)護(hù)理部。
護(hù)理記錄中有違反書寫原則現(xiàn)象每處扣5元;護(hù)理文書涂刮一處扣2元;未及時(shí)書寫護(hù)理記錄或轉(zhuǎn)抄不及時(shí)造成病歷上交延誤扣6元，造成醫(yī)療糾紛者一次扣20元;醫(yī)囑未及時(shí)簽名每處扣2元，造成醫(yī)療糾紛者扣20元;醫(yī)囑錄入錯(cuò)誤且在核對(duì)時(shí)未及時(shí)發(fā)現(xiàn)一次扣第一責(zé)任人10元、相關(guān)責(zé)任人各扣6元，每班下班前不查對(duì)醫(yī)囑或未查對(duì)出錯(cuò)誤者扣10元;護(hù)理部護(hù)理文書質(zhì)控檢查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，扣相關(guān)責(zé)任人10元∕處。
各種登記表記錄不符合要求每處扣2元，各班工作職責(zé)未按要求及時(shí)完成每次每處扣2元。
發(fā)生一般差錯(cuò)每例扣60元，發(fā)生嚴(yán)重差錯(cuò)每例扣100元，并上報(bào)護(hù)理部。造成科室或病人的經(jīng)濟(jì)損失的由責(zé)任人個(gè)人承擔(dān)。發(fā)生差錯(cuò)主動(dòng)上報(bào)的扣罰減半，隱瞞不報(bào)的扣罰加倍。
護(hù)理部月質(zhì)控檢查中所發(fā)現(xiàn)問(wèn)題涉及到個(gè)人的，每人次扣10元。
業(yè)務(wù)理論考試低于70分，扣10元，低于60分扣20元，50分以下扣30元，(包括院內(nèi)和科內(nèi)考核)，醫(yī)院操作考試不及格或補(bǔ)考一次扣20元。
無(wú)故未參加醫(yī)院組織的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)每次扣20元。
質(zhì)控員未履行單月質(zhì)控職責(zé)扣10元。
新護(hù)士導(dǎo)師為履行指導(dǎo)職責(zé)扣除當(dāng)月津貼20元;如指導(dǎo)的新護(hù)士當(dāng)月考核成績(jī)不及格每項(xiàng)扣10元。
(二)獎(jiǎng)懲條例
參加護(hù)理部業(yè)務(wù)考試，理論成績(jī)90分(含)以上，操作95分(含)以上獎(jiǎng)勵(lì)10元，100分獎(jiǎng)勵(lì)30元。
滿意度測(cè)評(píng)(醫(yī)院及科內(nèi))受病人或家屬書面表?yè)P(yáng)者每票加10元，個(gè)人收到錦旗或表?yè)P(yáng)信加100元。
及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，避免差錯(cuò)事故發(fā)生者每例加10元。
第一作者在省級(jí)刊上發(fā)表論文每篇加10元，核心期刊每篇加20元，發(fā)表專著加30元;主持國(guó)家級(jí)課題每項(xiàng)加40元，主持省級(jí)課題每項(xiàng)加30元，主持市級(jí)課題(含校級(jí)課題)每項(xiàng)加20元。(護(hù)士長(zhǎng)不參與此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì))
受科室委派參加院內(nèi)或院外比賽者，加40元，比賽獲獎(jiǎng)再按等級(jí)獎(jiǎng)勵(lì);院內(nèi)一等獎(jiǎng)加160元，二等獎(jiǎng)加100元，三等獎(jiǎng)加60元;院外一等獎(jiǎng)加200元，二等獎(jiǎng)加140，三等獎(jiǎng)加100元。
全年夜班總數(shù)排名本病區(qū)前三位的每人加50元。
擔(dān)任新護(hù)士導(dǎo)師者每月加津貼20元。
績(jī)效考核方案4
一、考核、獎(jiǎng)勵(lì)原則：
1、以銷售指標(biāo)為參考，毛利額指標(biāo)為基礎(chǔ)，同時(shí)同各項(xiàng)管理指標(biāo)掛鉤為原則。
2、以考核指標(biāo)同每月工資和年終獎(jiǎng)掛鉤的方式進(jìn)行考核。
3、公司各項(xiàng)與報(bào)酬有關(guān)的人事制度中所涉及到的“工資”，指的是上述“固定工資”部分，即原工資標(biāo)準(zhǔn)的60%部分。
二、考核、獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)：
1、考核指標(biāo)分為10項(xiàng)：
�、黉N售額、
②毛利額、
�、哿沅N售、
④高庫(kù)存、
�、葚�(fù)庫(kù)存、
�、迵p耗、
�、呖煽刭M(fèi)用、
�、嗳斯ふ急�、
�、崞渌杖�、
⑩服務(wù)。
2、獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)分為4項(xiàng)：
三、工資結(jié)構(gòu)：
1、總績(jī)效工資=Ax3、毛利績(jī)效工資=毛利額績(jī)效基數(shù)x毛利額完成率其中毛利績(jī)效基數(shù)占總績(jī)效基數(shù)的40%。
2、管理績(jī)效工資=管理績(jī)效基數(shù)-∑（管理績(jī)效基數(shù)x各項(xiàng)管理指標(biāo)扣減比率）
a）、其中管理績(jī)效基數(shù)占銷售績(jī)效基數(shù)的60%
b）、其它各項(xiàng)績(jī)效管理工資在計(jì)算時(shí)，都以管理績(jī)效基數(shù)為參考值，分別算8次，并最后累加。該項(xiàng)指標(biāo)只作扣減，下限為全部扣完。
四、各項(xiàng)考核指標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)：
1、銷售額：以完成預(yù)算銷售額的比例為依據(jù)考核。
b)銷售完成率折算為：
該毛利額=銷售-成本-買贈(zèng)-棄貨-損耗-折扣。
2、零銷售:
當(dāng)月連續(xù)四周的零銷售商品SKU數(shù)不能超過(guò)本店商品總SKU數(shù)的12%,每超過(guò)1%,扣管理績(jī)效基數(shù)的20%,上限為管理績(jī)效基數(shù)的100%。零銷售商品的SKU數(shù)以當(dāng)月地區(qū)運(yùn)作部的相關(guān)報(bào)告數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。
3、負(fù)庫(kù)存:
負(fù)庫(kù)存SKU數(shù)應(yīng)控制在SKU總數(shù)的1.5%以內(nèi),每超過(guò)總SKU數(shù)的0.3%,扣管理績(jī)效基數(shù)的20%,上限為管理績(jī)效基數(shù)的100%。負(fù)庫(kù)存SKU數(shù)的提交標(biāo)準(zhǔn)以數(shù)據(jù)分析室的標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)。
4、高庫(kù)存：
高庫(kù)存商品指食品庫(kù)存天數(shù)在56天以上（含）、非食品庫(kù)存天數(shù)在105天以上（含）、除進(jìn)貨在兩周內(nèi)的新品外的商品，其庫(kù)存總額和占總庫(kù)存額的比例應(yīng)控制在8%之內(nèi)。每超過(guò)0.5%，扣管理績(jī)效基數(shù)的16%,上限為管理績(jī)效基數(shù)的100%。高庫(kù)存商品庫(kù)存額以地區(qū)運(yùn)作部的數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)。
5、損耗:
門店損耗為全年銷售的0.27%,每年考核兩次。每超過(guò)損耗額的1%,則扣減管理績(jī)效基數(shù)的20%,上限為管理績(jī)效基數(shù)的100%。
6、服務(wù)：
以公司總部對(duì)服務(wù)質(zhì)量的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核�？哿P措施參見公司總部具體規(guī)定。
7、可控費(fèi)用：
門店的可控費(fèi)用占銷售總額的4.9%,即全年562萬(wàn),每超過(guò)1%,則同比扣管理績(jī)效基數(shù)的10%,扣罰最高限為管理績(jī)效基數(shù)總額的100%。
8、其他收入:
其它收入指：小偷罰款收入、條碼銷售收入、促銷員管理收入、其它不固定名目收入等的凈收入（不包括由采購(gòu)與供應(yīng)商談判簽定合同后所增加的返利收入、廠商贊助收入、場(chǎng)租收入等）。該項(xiàng)收入全年預(yù)算40萬(wàn),各月分別為:
以上指標(biāo)每低于10%,扣管理績(jī)效基數(shù)的5%,上限為管理績(jī)效基數(shù)的100%。
9、人工占比：
用正式工和小時(shí)工的工資總額占凈銷售的比例進(jìn)行考核。該比例應(yīng)控制在1.35%以內(nèi)。每超過(guò)0.05%，扣管理績(jī)效基數(shù)的30%,上限為管理績(jī)效基數(shù)的100%。
五、獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)：
1、毛利獎(jiǎng)：
分階段計(jì)算綜合毛利額的完成情況，超出毛利額預(yù)算部分的12%，作為獎(jiǎng)勵(lì)，統(tǒng)一上報(bào)公司審批，由地區(qū)總經(jīng)理制定具體分配方案后兌現(xiàn)。其中店長(zhǎng)或主持工作的副店長(zhǎng)分6月和12月兩次考核和兌現(xiàn)；店長(zhǎng)助理、部門經(jīng)理或主持工作的經(jīng)理助理以季度為單位進(jìn)行考核和兌現(xiàn)；其他所有員工以月度為階段進(jìn)行考核和兌現(xiàn)。
2、最佳服務(wù)獎(jiǎng)：
每季度對(duì)各店的服務(wù)考核成績(jī)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，成績(jī)排名前三名的店，分別給予相應(yīng)店的店長(zhǎng)800、600、300元、員工60、50、30元獎(jiǎng)勵(lì)。
3、最佳員工滿意度獎(jiǎng)：
以人事部的員工滿意度調(diào)查結(jié)果為依據(jù)，滿意度最好的前三個(gè)店，分別給予相應(yīng)店的店長(zhǎng)1000、800、600元、員工60、50、30元獎(jiǎng)勵(lì)。
六、各考核點(diǎn)的考核周期和績(jī)效工資兌現(xiàn)方法：
1、考核指標(biāo)的考核周期和績(jī)效工資兌現(xiàn)方法：
除損耗和可控費(fèi)用2項(xiàng)指標(biāo)外，其余8項(xiàng)指標(biāo)當(dāng)月考核，當(dāng)月兌現(xiàn)。損耗和可控費(fèi)用兩項(xiàng)指標(biāo)按其占比從管理基數(shù)中全額預(yù)提，損耗分別在兩次大盤月、可控費(fèi)用分別在6月和12月考核和兌現(xiàn)。
2、獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)的兌現(xiàn)方法：
a)銷售、毛利超額部分的獎(jiǎng)勵(lì)，按第六項(xiàng)第1條要求執(zhí)行。
b)對(duì)服務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)分季度兌現(xiàn)。
c)其它獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)原則上年底兌現(xiàn)。
d)地區(qū)總經(jīng)理可根據(jù)整體情況進(jìn)行調(diào)節(jié)，決定是否調(diào)節(jié)獎(jiǎng)金發(fā)放頻次。
七、舉例：
例如某月完成：銷售額預(yù)算92%、完成毛利額預(yù)算80%、零銷售占13%、負(fù)庫(kù)存1.4%、高庫(kù)存7.3%、未作盤點(diǎn)，所以沒有損耗值、可控費(fèi)用未到考核期、其他收入比預(yù)算低一個(gè)百分點(diǎn)、服務(wù)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、人工占比為1.4%。則工資計(jì)算方法為：
1、假設(shè)舉例員工工資為1000元。則固定工資=原工資的60%=600元。則A=400元。
2、總績(jī)效基數(shù)=Ax銷售完成率=400x100%=400元
3、毛利績(jī)效基數(shù)=總績(jī)效的40%=400x40%=160元
4、毛利績(jī)效工資=毛利績(jī)效基數(shù)x毛利完成率=160x80%=128元
5、管理績(jī)效基數(shù)=總績(jī)效基數(shù)的60%=400x60%=240元
6、零銷售、負(fù)庫(kù)存、高庫(kù)存、其他收入、服務(wù)、人工占比的扣減率分別為：20%、00%、00%、12%、00%、30%。另有損耗和可控費(fèi)用需預(yù)提。
7、管理績(jī)效工資=管理績(jī)效基數(shù)-∑（管理績(jī)效基數(shù)x各項(xiàng)管理指標(biāo)扣減比率）=240-[（240x20%）+（240x12%）+（240x30%）]=240-148.8=91.2（元）。另有損耗和可控費(fèi)用兩項(xiàng)指標(biāo)，累計(jì)到考核其期時(shí)統(tǒng)一計(jì)算。計(jì)算基數(shù)為240元。
8、總績(jī)效工資=毛利績(jī)效工資+管理績(jī)效工資=128+91.2=219.29、該月總工資=固定工資+總績(jī)效工資=600+219.2=819.2。
�。碛袚p耗和可控費(fèi)用兩項(xiàng)指標(biāo)，累計(jì)到考核其期時(shí)統(tǒng)一計(jì)算。計(jì)算基數(shù)為240元。）
以上考核方案一式兩份，考核方與被考核方各執(zhí)一份，雙方共同遵守各項(xiàng)考核指標(biāo)等內(nèi)容。公司將充分利用現(xiàn)有資源全力配合XX店店長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)以上經(jīng)營(yíng)目標(biāo),以上考核方案的最終解釋權(quán)在公司人力資源部。
績(jī)效考核方案5
一、績(jī)效考核總則
為完成公司總體目標(biāo)及部門績(jī)效考核指標(biāo)。以提高員工的積極性，提高工作效率為出發(fā)點(diǎn)，且便于考核，制定此績(jī)考核方案
工資=基本工資+崗位工資x部門績(jī)效考核系數(shù)+年終獎(jiǎng)勵(lì)（盈虧獎(jiǎng)勵(lì)和特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)）
部門考核系數(shù)以公司總產(chǎn)量為根本，根據(jù)部門員工基本完成數(shù)據(jù)或行業(yè)產(chǎn)量完成定額為基礎(chǔ)，結(jié)合結(jié)算部門實(shí)際情況確定此考核系數(shù)。
崗位工資：根據(jù)崗位工資制定辦法，結(jié)合公司實(shí)際情況確定。（暫定2000）
崗位工資分為：圖紙計(jì)算崗位工資、結(jié)算崗位工資。（暫定1200,800）
二、主要工作完成計(jì)劃
1、圖紙計(jì)算量T=（暫定）4萬(wàn)方/人。月（以整個(gè)工程為考核對(duì)象-圖紙計(jì)算報(bào)表為依據(jù)）
2、結(jié)算量（含小票和圖紙結(jié)算）J=（暫定）1.5萬(wàn)方/人。月（以簽字或蓋章結(jié)算單為依據(jù)）
�、僭瓌t上誰(shuí)管的工程誰(shuí)負(fù)責(zé)小票核量、圖紙計(jì)算，圖紙結(jié)算等一切事宜，直至工程停供且結(jié)算完畢為止；
②原則上誰(shuí)負(fù)責(zé)結(jié)算的工程誰(shuí)負(fù)責(zé)盈虧對(duì)比分析，出分析表查找虧方原因。圖紙結(jié)合小票工程，不是由同一個(gè)人負(fù)責(zé)的，由圖紙結(jié)算員對(duì)過(guò)程盈虧對(duì)比分析，查找原因，或指定其他人員。（負(fù)責(zé)工程盈虧的工程數(shù)做為崗位工資考核的依據(jù)之一占50%的權(quán)重，對(duì)有突出貢獻(xiàn)（扭虧為盈）的個(gè)人給予特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)）
�、勰壳霸趰徣藛T16人，結(jié)算部長(zhǎng)1人、助理2人，統(tǒng)計(jì)3人，結(jié)算員10人；公司產(chǎn)量目標(biāo)180萬(wàn)方，結(jié)算員人均產(chǎn)量180萬(wàn)方/12個(gè)月/10個(gè)人=1.5萬(wàn)方/月。人
例如王某個(gè)人圖紙計(jì)算量t=4萬(wàn)方結(jié)算量j=1.5萬(wàn)方，月工資見績(jī)效考核分析表。
三、績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則
1、工資浮動(dòng)比較大
�。�1）月績(jī)效差額幅度大：是由于每個(gè)月需要結(jié)算的數(shù)量隨季節(jié)變化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而變化，當(dāng)月公司的回款越多及上月的產(chǎn)量越多本月的結(jié)算績(jī)效越大；
（2）各結(jié)算員的績(jī)效差額幅度大，由于分配的任務(wù)不同可能導(dǎo)致工資差距大�？筛鶕�(jù)調(diào)度提供的下月產(chǎn)量計(jì)算調(diào)整結(jié)算任務(wù)分配方式及比例，避免幅度差過(guò)大。
2、圖紙計(jì)算量考核
�。�1）圖紙計(jì)算考核（準(zhǔn)確性），可能由于計(jì)算錯(cuò)誤導(dǎo)致績(jī)效考核不能反映真實(shí)情況，或存在作弊可能。對(duì)于故意計(jì)算錯(cuò)誤且證據(jù)確鑿，給予懲罰，降低6個(gè)月圖紙計(jì)算月崗位工資100元（并作為崗位工資考核的依據(jù)之一）；對(duì)于無(wú)意計(jì)算錯(cuò)誤，在當(dāng)月圖紙結(jié)算量中扣除差值或當(dāng)月績(jī)效工資中扣除。對(duì)于圖紙計(jì)算量與圖紙結(jié)算量出現(xiàn)重大偏差，但未虧方，按無(wú)意計(jì)算錯(cuò)誤扣除；若導(dǎo)致出現(xiàn)虧方，按故意計(jì)算錯(cuò)誤降低100月崗位工資6個(gè)月，（并作為崗位工資考核的依據(jù)之一）。
�。�2）圖紙結(jié)算改為小票結(jié)算，應(yīng)根據(jù)正式合同或補(bǔ)存協(xié)議或業(yè)務(wù)員通知作為依據(jù)，結(jié)算員從知道或應(yīng)當(dāng)知道之日起至次日下班前將圖紙量按圖紙結(jié)算要求提交給結(jié)算部長(zhǎng)，逾期未提交的按無(wú)或放棄圖紙計(jì)算績(jī)效考慮。
�。�3）圖紙考核對(duì)象（單位），圖紙計(jì)算以單個(gè)工程或單位工程全部混凝土量（或合同規(guī)定范圍全部砼量）作為考核對(duì)象，既必須全部計(jì)算完一個(gè)工程所有混凝土量，才能作為考核依據(jù)，否則不予以考核。對(duì)于工程比較大劃分范圍的工程，按所劃分的單個(gè)范圍作為考核對(duì)象。
�。�4）圖紙計(jì)算范圍，按合同約定計(jì)算，無(wú)合同或合同無(wú)約定或約定不明確，由部長(zhǎng)與業(yè)務(wù)員確定之后再計(jì)算。（原則上只計(jì)算主體結(jié)構(gòu)，二次結(jié)構(gòu)另行考慮）
�。�5）圖紙計(jì)算時(shí)間，應(yīng)在工程施工前計(jì)算，原則上圖紙計(jì)算進(jìn)度應(yīng)超前工程施工進(jìn)度，做到提前預(yù)控，尤其是筏板等隱蔽工程。對(duì)于圖紙送到結(jié)算部得時(shí)間遲于施工進(jìn)度的，由圖紙送達(dá)負(fù)責(zé)人對(duì)該進(jìn)度以前的隱蔽工程的不能及時(shí)對(duì)比造成的后果負(fù)責(zé)，但結(jié)算員應(yīng)將之前的混凝土量及時(shí)計(jì)算，且做盈虧分析表，若虧方須注明虧方原因。對(duì)于不能按時(shí)完成圖紙計(jì)算的部長(zhǎng)有權(quán)交于其他人計(jì)算。
（6）圖紙計(jì)算考核表：（表一）圖紙計(jì)算匯總表格式，（表二）圖紙計(jì)算表
3、結(jié)算量的考核
�。�1）結(jié)算包括圖紙結(jié)算量和小票結(jié)算量，結(jié)算數(shù)量按甲方簽字或蓋章的結(jié)算單或?qū)~單為依據(jù)。結(jié)算單復(fù)印一份給部長(zhǎng)�？己藭r(shí)間為部長(zhǎng)簽收結(jié)算單當(dāng)月時(shí)間。
�。�2）按小票結(jié)算時(shí)間，應(yīng)按照合同及業(yè)務(wù)要求以不影響回款時(shí)間及時(shí)辦理結(jié)算。若因結(jié)算員原因不能按時(shí)結(jié)算的，造成不能及時(shí)回款的，降低當(dāng)月結(jié)算月崗位工資50元（并作為崗位工資考核的依據(jù)之一）
�。�3）按小票結(jié)算已出（已考核）結(jié)算單錯(cuò)誤需改簽的，改后數(shù)量變小的應(yīng)予以扣減結(jié)算績(jī)效數(shù)量（當(dāng)月或次月），改后數(shù)量變大的不再考核。給公司造成損失的追究相關(guān)責(zé)任人。
4、公司總產(chǎn)量目標(biāo)
公司總產(chǎn)量目標(biāo)見公司文件。
5、圖紙工程量目標(biāo)
圖紙工程量目標(biāo)由結(jié)算部長(zhǎng)根據(jù)上年結(jié)算方式情況及根據(jù)市場(chǎng)情況預(yù)計(jì)應(yīng)該能達(dá)到的數(shù)量作為依據(jù)，由上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)執(zhí)行。且考慮業(yè)務(wù)員的建議。
績(jī)效考核方案6
績(jī)效考核方案實(shí)施的必要性
績(jī)效考核是企業(yè)對(duì)員工的正當(dāng)要求和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，優(yōu)秀的績(jī)效不僅對(duì)公司有幫助，對(duì)員工個(gè)人成長(zhǎng)更是意義重大。有考核的企業(yè)與無(wú)考核的企業(yè)業(yè)績(jī)可以相差一倍。
企業(yè)越走向成熟，處理事情的順序就越應(yīng)是法理情，而不是情理法。
不考核，不管理并不是真正的對(duì)員工好，愛員工就應(yīng)該考核他。沒有標(biāo)準(zhǔn)的愛，叫溺愛；沒有制度的愛，叫寵愛。
績(jī)效考核方案制定要做到公正基本原理
1、清晰的目標(biāo)
2、量化的管理標(biāo)準(zhǔn)
3、良好的職業(yè)化的心態(tài)
4、與利益、晉升掛鉤
5、具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性
考核方案制定的基本點(diǎn)
對(duì)應(yīng)績(jī)效的定義，績(jī)效包括業(yè)績(jī)和行為。
對(duì)員工進(jìn)行考核也應(yīng)該包括兩部分：業(yè)績(jī)考核和行為考核。
根據(jù)業(yè)績(jī)、行為的不同結(jié)合，對(duì)員工應(yīng)分別對(duì)待使用。
業(yè)績(jī)好、行為差的員工，應(yīng)限制使用；
業(yè)績(jī)差、行為差的員工，應(yīng)予以淘汰；
業(yè)績(jī)差、行為好的員工，應(yīng)培養(yǎng)使用；
業(yè)績(jī)好、行為好的員工，應(yīng)予以重用。
業(yè)績(jī)考核包括什么
業(yè)績(jī)考核包括兩大部分：目標(biāo)業(yè)績(jī)考核和職能考核。
目標(biāo)業(yè)績(jī)考核是對(duì)結(jié)果的考核，如對(duì)業(yè)務(wù)員的目標(biāo)業(yè)績(jī)考核是銷售額。往往與企業(yè)目標(biāo)管理相結(jié)合，對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)而得；
職能考核是對(duì)崗位職責(zé)的考核，如業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)考核是銷售額，而銷售額來(lái)自于客戶量，開發(fā)新客戶就是一個(gè)職能考核。
平路型、下山型崗位考核的重點(diǎn)都是職能考核
行為考核包括什么
行為考核也包括兩大部分：紀(jì)律考核和品行考核。
紀(jì)律考核指對(duì)員工遵守公共規(guī)則（包括社會(huì)規(guī)則和企業(yè)規(guī)則），遵守公共紀(jì)律（包括社會(huì)紀(jì)律和企業(yè)規(guī)章制度）能力的考核。紀(jì)律往往與扣罰結(jié)合在一起。
品行考核是只對(duì)人的品行，表現(xiàn)出來(lái)的行為情況的考核。
績(jī)效考核方案制訂流程
開展工作分析
工作分析是所有人力資源管理的基礎(chǔ)，即是薪酬管理系統(tǒng)的第一步，亦是績(jī)效管理系統(tǒng)的第一步。
建設(shè)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)
績(jī)效指標(biāo)庫(kù)是企業(yè)績(jī)效考核的基礎(chǔ)和核心，績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源有：
1、基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解
指為完成戰(zhàn)略任務(wù)而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。通過(guò)這種方法得到的指標(biāo)所考核的內(nèi)容都是每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。
2、基于工作分析
通過(guò)職位說(shuō)明書或崗位職責(zé)說(shuō)明可以把多種類型的工作分成必須做、應(yīng)該做和要求做三種，而這種指標(biāo)設(shè)計(jì)法就是找出必須做、可衡量的工作，并把它們?cè)O(shè)成績(jī)效考核的指標(biāo)。
3、基于綜合業(yè)務(wù)流程
根據(jù)被考核對(duì)象在流程中所扮演的角色、肩負(fù)的責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來(lái)確定衡量其工作的績(jī)效考核指標(biāo)的一種設(shè)計(jì)方法。
選擇關(guān)鍵指標(biāo)
同一崗位的績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)可能有十幾項(xiàng)甚至二十項(xiàng)考核指標(biāo)，但不同階段考核的重點(diǎn)不同，導(dǎo)致所選擇的關(guān)鍵指標(biāo)亦會(huì)有所不同。
選取關(guān)鍵考核指標(biāo)的選取順序：
1、時(shí)間〉質(zhì)量〉利潤(rùn)
2、先生存后發(fā)展
3、先客戶后大客戶
行為指標(biāo)量化
行為考核對(duì)企業(yè)用人和長(zhǎng)續(xù)發(fā)展具備相當(dāng)重要的意義
形成考核表
考核表是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的基本工具，必須落實(shí)到實(shí)處，具備極強(qiáng)的可操作性。
KPI績(jī)效考核方案制定
KPI（KeyPerformanceIndication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。
KPI的考核范圍可大可小，制定標(biāo)準(zhǔn)也因公司業(yè)務(wù)不同而有很大差異。很多公司會(huì)把全年KIP的考核結(jié)果做為年終獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，同時(shí)把KPI考核跟員工的職務(wù)晉升相掛鉤。但是，也有很多公司的KPI績(jī)效考核只會(huì)流于形式。
KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。對(duì)于KPI方案的具體制訂可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。
1、做好實(shí)施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認(rèn)識(shí)到KPI考核實(shí)施的必要性、重要性、緊迫性。
2、采取有效的激勵(lì)措施，承諾公司將從年利潤(rùn)中拿出X%作為KPI考核的獎(jiǎng)金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。
3、統(tǒng)一KPI指標(biāo)的制定原理為，把公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分?jǐn)偟礁鱾�(gè)部門形成部門考核目標(biāo)和部門考核指標(biāo)，把部門考核指標(biāo)再分解、細(xì)化到部門的各個(gè)崗位。
4、采取打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。部門或個(gè)人的考核基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)為100分，沒有按時(shí)完成一項(xiàng)指標(biāo)就扣X分，超額完成一項(xiàng)指標(biāo)就加X分，加滿為止。
5、采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標(biāo)的定義要與責(zé)任部門主管溝通確定，雙方均無(wú)異議時(shí)，部門主管要簽字確認(rèn)。同時(shí)，任何加分、扣分、獎(jiǎng)罰情況都要得到當(dāng)事人的確認(rèn)。
6、每個(gè)月盤點(diǎn)KPI考核實(shí)施的效果，同時(shí)不斷修正考核指標(biāo)的不足。同時(shí)定期公布各部門的KPI完成情況，通過(guò)KPI考核最大化的反映員工的工作績(jī)效。
7、從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，通過(guò)KPI考核的實(shí)施，規(guī)范員工的工作習(xí)慣，使KPI考核的觀念固化在員工腦中。
績(jī)效考核方案制定五要素
1.高層管理者高度重視
績(jī)效管理的導(dǎo)入是企業(yè)的一項(xiàng)大的組織變革，一方面績(jī)效管理的引入涉及利益分配的問(wèn)題，由于變革的諸多不確定性，大家對(duì)未來(lái)的預(yù)期不明確，績(jī)效管理的推行將會(huì)受到來(lái)自各級(jí)管理者和員工的強(qiáng)大阻力，績(jī)效管理工作的負(fù)責(zé)部門也會(huì)被推到風(fēng)口浪尖上。另一方面，績(jī)效管理會(huì)觸及企業(yè)管理的方方面面，包括績(jī)效管理的計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等各環(huán)節(jié)管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業(yè)工作績(jī)效數(shù)據(jù)。
所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項(xiàng)變革工作的大力支持，績(jī)效管理負(fù)責(zé)部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績(jī)效管理工作的導(dǎo)入就很有可能會(huì)停滯不前或是流于形式。
2.直線管理者責(zé)任到位
除了高層管理者的高度重視和支持外，強(qiáng)化直線經(jīng)理的績(jī)效責(zé)任意識(shí)也至關(guān)重要�？�(jī)效管理工作不僅僅是人力資源管理部門的事情，而是一個(gè)自上而下目標(biāo)分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過(guò)程。
一般說(shuō)來(lái)，在績(jī)效管理中，人力資源管理部門的角色定位應(yīng)該是整個(gè)企業(yè)績(jī)效管理游戲規(guī)則的制定者、宣傳者、培訓(xùn)者、推廣者和實(shí)施監(jiān)督者，而直線管理者的角色定位是績(jī)效管理方案的細(xì)化者、實(shí)施者和反饋者，即根據(jù)不同部門的特色，細(xì)化績(jī)效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績(jī)效管理工作將會(huì)變成“無(wú)源之水，無(wú)本之木”。
3.方案設(shè)計(jì)科學(xué)合理
績(jī)效方案要實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理設(shè)計(jì)，以下四個(gè)方面的工作是非常重要的。
一是績(jī)效管理體系的核心要素要齊全，包括誰(shuí)來(lái)做、考核誰(shuí)、誰(shuí)來(lái)考核、考核什么、怎么考核、多久考核、結(jié)果怎樣用、結(jié)果如何反饋、如何溝通改進(jìn)等內(nèi)容。二是對(duì)企業(yè)的所有崗位進(jìn)行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標(biāo)類別的權(quán)重、績(jī)效工資比例等各方面應(yīng)有所區(qū)別。三是指標(biāo)的選擇要遵循“二八原則”，突出重點(diǎn)，不強(qiáng)求面面俱到；定性的指標(biāo)考核，根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，靈活采用360度的各個(gè)方面維度；績(jī)效目標(biāo)值的確定要合理科學(xué)，不能由自己設(shè)定，否則將脫離績(jī)效管理的初衷。四是績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用要全面，不應(yīng)僅僅是與個(gè)人的績(jī)效工資掛鉤，其范圍應(yīng)涉及晉升、培訓(xùn)、調(diào)崗、調(diào)薪、年終獎(jiǎng)金等方面。若企業(yè)缺乏績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)方面的人才，建議引入第三方機(jī)構(gòu)協(xié)助制定。
4.方案宣傳要深入基層
方案的大范圍宣傳是績(jī)效管理順利實(shí)施的重要保證。一方面，只有對(duì)方案進(jìn)行全面且深入的宣傳講解，才能確保各級(jí)管理者和執(zhí)行者理解和掌握績(jī)效管理方案的操作要領(lǐng)，以更好地推進(jìn)工作開展；另一方面，通過(guò)方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業(yè)導(dǎo)向的是何種行為，反對(duì)何種行為，并逐步形成良好的企業(yè)文化，確�？�(jī)效管理工作的長(zhǎng)期貫徹落實(shí)。為了確保方案宣傳工作能取得更好的效果，建議采取多介質(zhì)和多方式結(jié)合的宣傳方式，如發(fā)公文、墻報(bào)宣傳、制度競(jìng)賽活動(dòng)等多種方式。
5.溝通貫于始終
企業(yè)員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績(jī)效管理的生命線。
然而，大部分企業(yè)都忽略了績(jī)效溝通的重要性，而強(qiáng)調(diào)評(píng)估階段的工作�？�(jī)效溝通在計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等不同階段都要貫穿始終。
從員工角度來(lái)說(shuō)，與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，并確立下一階段績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)，這對(duì)提升自己的工作績(jī)效大有好處。此外，以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)是雙方共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)任。從管理者來(lái)說(shuō)，通過(guò)與員工的有效溝通，有助于全面了解員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)，很好地幫助下屬提升能力，保證績(jī)效管理制度的順利實(shí)施。
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