有人說績效考核就是人資管理的“雞肋”，確實(shí)如此。從普通員工到部門負(fù)責(zé)人再到HR人員本身以至總經(jīng)理，提起績效考核都是種難以言狀的感覺，少有滿意者。結(jié)合現(xiàn)狀我們再來看看。
   
第一、績效考核的目的究竟是什么。如果說是以用人為目的，那么在現(xiàn)行的指標(biāo)體系中缺乏對個人能力的具體詳盡指標(biāo)的評估，如：組織、策劃、溝通、個人魅力、個性等，同時這種考核結(jié)果又是一個綜合分值，無法體現(xiàn)不同的能力特征和專長，自然，這樣的考核也就不可能為員工的晉升使用給管理者提供有效的依據(jù)，現(xiàn)實(shí)情況也是如此；
   
如果是以激勵員工提高業(yè)績?yōu)槟康牡�，那么這種考核的設(shè)計卻是以強(qiáng)制性和威脅性為原則的，著眼點(diǎn)并不是在激發(fā)和鼓勵上。所以帶來員工不滿和反感，而且這種不滿還是普遍的。甚至于人力資源部門的員工本身成為被考核對象時也同樣感到被動和不安。這種結(jié)果與激勵二字是何其的遙遠(yuǎn)；
   
如果是為薪酬分配提供依據(jù)為目的，又不符合勞動關(guān)系原則。從勞動關(guān)系和員工個人角度來講，一旦完成了自己的職責(zé)，就應(yīng)該拿到勞資雙方在勞動關(guān)系中所確定的那份報酬，為什么還要在完成了既定工作任務(wù)的情況下為考核而考核呢？為滿足HR人員設(shè)計的這個考核標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)而強(qiáng)行將大多數(shù)員工考評為二等三等呢？為什么不對他說聲“OK”呢？為什么不明確告訴他拿到的是全額的報酬而一定要對他說：你是二等三等呢？
   
第二、激勵的對象有誤，激勵的效果有限。人力資源管理的核心目標(biāo)是鼓勵、引
   
導(dǎo)、激勵員工以積極的心態(tài)投入到工作中，創(chuàng)造更大的業(yè)績。激勵的對象應(yīng)該是公司所有的員工，包括總經(jīng)理。對不同的員工不同才能的員工采用不同的激勵手段。而現(xiàn)行的績效考核卻將激勵對象定位在少數(shù)人身上（也就是考核出的一等優(yōu)等）。而且將薪酬中有限的部分與績效掛鉤考核所起到的激勵作用也是非常有限的，方法也過于單一。對真正的有特殊專長的人才是不起作用的。那么被激勵的那一少部分是什么樣的員工呢？往
   
往是一些個性勤快自律性強(qiáng)的員工而非特殊人才。有特殊才能的人才在這種環(huán)境中一般不太安分，往往又成為這種績效考核方法的犧牲品。問題也不是激勵誰錯了，而是這種激勵方式是以挫傷大多數(shù)人為代價的，這不是我們所期望的結(jié)果。
   
第三、前提條件值得商討。通過上述分析我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行績效考核目標(biāo)的定位比較接近于激勵和分配上，那么它勢必存在一個假設(shè)的前提：就是人是懶惰不自覺的，一旦放松管理就會偷懶。正是基于這個假設(shè)，就采取了目前普遍的這種績效考核方法，其核心手段就是“獎罰”二字，通俗講就是“胡蘿卜加大棒”。總是擔(dān)心有人偷懶不好好干，也總是認(rèn)為如果不是這根大棒，他們肯定不會好好干，幸虧有了這根棒子。但是真正的
   
工作現(xiàn)場中卻完全不是這樣，無論是藍(lán)領(lǐng)還是白領(lǐng)在無人監(jiān)管的情況下，只要工作目標(biāo)明確，都能自覺主動的完成，甚至無人管比有人管的時候更自覺且心情愉快，這是一個普遍的真實(shí)的現(xiàn)狀（至于有些管理者認(rèn)為的消極怠工現(xiàn)象的原因，另外撰文論述）。在國企如此，在私企和外企更應(yīng)該如此。如果我們重新假設(shè)這樣一個前提：在用工制度完全市場化的條件下，在工作任務(wù)明確、工作質(zhì)量明確、利益責(zé)任明確的情況下，每個員
   
工都會自覺的完成工作任務(wù)。那么相應(yīng)于這個前提，現(xiàn)行的績效考核又有何意義呢？
   
第四、考核指標(biāo)的問題。一是目標(biāo)模糊。復(fù)雜的考核指標(biāo)相對于單一的考核功能會淡化主要指標(biāo)的考核。不能突出業(yè)績這個指標(biāo)就會在無形中給員工一個錯誤的信息，即工作業(yè)績不是最主要的，出勤、態(tài)度、服從指揮才是最主要的。二是指標(biāo)難以量化，各指標(biāo)權(quán)重因數(shù)的確定難有理論依據(jù)和現(xiàn)實(shí)依據(jù)，造成執(zhí)行者的操作難度。故操作時看起來是量化了，實(shí)際上還是跟著感覺走。最終使HR人員本身都對考核表格的價值沒有信心。
   
第五、以罰為主的問題。一是影響士氣。雖然所有的人資管理部門都標(biāo)榜“有獎有罰”，但實(shí)際上無論是從個人還是到部門都常常處于被罰當(dāng)中，接踵而至的是牢騷、怨氣和不滿，最后是無奈。這種狀態(tài)的團(tuán)隊想有好的業(yè)績好的市場份額，簡直就是天方夜談。而我們很多的HR管理者就是一邊這樣干著一邊還做著美夢。要知道一個團(tuán)隊能否興盛最關(guān)鍵的就是士氣，而最能破壞人心士氣的就是處罰、指責(zé)、不滿和批評。二是帶來
   
怨氣。由于企業(yè)普遍不重視崗位設(shè)計和崗位說明這步工作，輕視這步工作的重要性，所以崗位設(shè)計說明好像都有，但都不全面、不嚴(yán)密、不執(zhí)行。這就帶來一個嚴(yán)重的后果——責(zé)任不清，反映到績效考核當(dāng)中就是“喊冤”。尤其在生產(chǎn)型企業(yè)，出現(xiàn)生產(chǎn)或技術(shù)事故時，處理到哪個員工或部門頭上都不服氣，大叫冤枉，沒有人承擔(dān)責(zé)任，互相推諉扯皮。以至于有些負(fù)責(zé)人在這種情況下就會搞出個奇奇怪怪的連帶責(zé)任來，處罰一大片。
   
第六、考核主體。任何部門的員工都將自己的精力放在業(yè)務(wù)工作當(dāng)中，當(dāng)面對一群并不精通本部門業(yè)務(wù)的考核人員所提出的不著邊際、雞毛蒜皮的問題時，都會心生反感和無奈。所以考核主體永遠(yuǎn)都只能是直接主管，而不應(yīng)該是HR人員和“檢查團(tuán)”。
   
其實(shí)，正是這不恰當(dāng)?shù)目己吮旧聿胖圃斐瞿┑葐T工、制造出沒有工作激情的員工、制造出沒有效率的工作團(tuán)隊。
   
最后，我們再打個比方，績效考核就像空氣清新劑一樣，為了凈化空氣，不停地使用空氣清新劑，不斷地研究更好的空氣清新劑，卻不知這空氣清新劑本身就在污染空氣。