美國心理學家阿倫森做過一項實驗，他找了80名大學生，分成四組，每組被試者都有7次機會聽到某一扮演評價者的同學談對他們的評價。

    只是四組的評價方式各不相同：

    第一組為貶抑組，七次評價只說被試者的缺點不說優(yōu)點，

    第二組為褒揚組，只說優(yōu)點不說缺點；

    第三組為先貶后褒，前四次只評價缺點，后三次評價優(yōu)點；

    第四組為先褒后貶，前四次說優(yōu)點，后三次說缺點。

    被試者聽完對自己的評價之后，心理學家讓被試者說出對評價者的喜歡程度。結果最喜歡扮演評價者同學的是第三組。

    這就是“阿倫森效應”所揭示的一種心理現(xiàn)象：人們最喜歡那些對自己的正面反應顯得不斷增加的人，而最不喜歡那些對自己的正面反應不斷減少的人。

    當然，對人全是正面反應的話，也不會讓人多么喜歡你，因為這樣很容易讓人感覺你的話不真實或者在曲意奉承對方。

    這對我們激勵下屬的啟示是：做人處事一定要客觀，并且不斷有意識地增加對員工的正面反饋和評價。

    或者認為下屬能力不如自己，或者出于對下屬的嚴格要求希望下屬進步，很多管理人員都養(yǎng)成了一味批評和指責的習慣，因此管理人員要經(jīng)常性的校正自己對別人的看法，在發(fā)現(xiàn)問題的同時，也要有意識地發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點和進步，并給與及時的正面反饋。即使在批評時，也要在批評的同時給與客觀的肯定和誠懇的鼓勵。