企業(yè)良好的績效考核能激發(fā)每位職工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動職工能力的發(fā)展，形成一支高效率的工作團隊，同時，企業(yè)也會從中受益良多。但是從國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所的調查報告顯示來看，在1000多家已實施了績效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)效果一般，只有20%的企業(yè)效果比較好。這些數(shù)據(jù)表明，績效考核是一個令企業(yè)比較頭痛的問題。問題究竟出在哪里？

    企業(yè)績效考核存在的七大困惑

    1、需不需要績效考核
    企業(yè)里的職工對需不需要績效考核、績效考核究竟要解決什么、要達到什么目的有不同的理解。有的認為績效考核是衡量個人業(yè)績的優(yōu)秀工具，有的認為是企業(yè)職能部門沒事找事干，有的認為是企業(yè)尋找職工的錯處，為下一步淘汰員工做好鋪墊，有的認為沒有績效考評照常生產，績效考核是多余的。因此大多數(shù)職工對績效考核比較抵觸，不愿意企業(yè)開展績效考核工作。從企業(yè)方面來講，沒有具體的數(shù)據(jù)表明實施績效考核究竟能使生產率、作業(yè)率提高多少，企業(yè)面對績效考核也有許多的疑惑。 

    2、績效考核關注個人績效 。從目前對績效考核的實施來看，應該說更強調考核個人的績效完成情況。但是，從績效分類來看，績效不僅有個人的績效、還有組織績效、團隊績效。如果只是強調個人的考核情況，會容易引起職工的焦慮，操作不當會嚴重影響職工的積極性。另外，過分關注個人績效和獎勵會淡化了職工的合作意識和團隊精神，會出現(xiàn)職工與職工之間的惡性競爭，在這樣的氛圍下，將會“培育”出只顧自己出風頭、搶業(yè)績、爭獎金的人，這十分不利于團隊工作。

    3、把績效考核當成填表游戲。應該說，績效考核被定位于了解、掌握職工的工作情況，從中獎勵、選拔優(yōu)秀職工的一個工具，這是它的使命，也是企業(yè)高層管理者的初衷。但是在績效考核實際運用過程中卻遇見了頗為尷尬的情況。職工對考評有抵觸情緒，害怕自己的成績不好，直接牽涉到收入、面子、前途，所以職工之間在績效互評上往往給自己的同事打高分，同時在事前也暗示對方要“以禮相待”；職工對自己的主管進行績效考評時，害怕得罪自己的頂頭上司，將來遭到報復，往往不實事求是地打高分。而主管們也抱怨如給下屬的分數(shù)低，下屬會認為主管是故意刁難，是沒事找麻煩。下屬會心生怨恨，會不配合團隊工作，會消極怠工。因此，主管會有平均傾向，無論下屬的實際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價。綜上，職工之間，主管與職工之間采取這樣的方式進行績效考核，就必然會使績效考評流于形式，最終使績效考核成為了一個季度或一年的填表游戲。

    4、缺乏科學的績效指標體系。一個企業(yè)能否發(fā)展往往依賴于有沒有明確的戰(zhàn)略。但是，企業(yè)卻沒有從戰(zhàn)略這個高度去理解、設計考核指標體系。如指標與指標之間缺乏相互關聯(lián)的支持，沒有有效地分解；上級與下級、部門與部門、部門與職工之間的指標缺乏內在的關聯(lián)性。尤其是部門與部門之間、部門與職工之間指標脫節(jié)。在多數(shù)情形下，工藝上的前一個程序并沒有考慮到下一個程序的指標，職工也沒有自發(fā)地認識到自己工作好壞與部門指標的關系。這樣，大多數(shù)部門、職工仍在各自為戰(zhàn)地開展工作，這是其一。其二，指標設計存在以下問題：一是考核內容被設計成一個模塊，什么崗位都適用，這樣很容易造成關鍵績效指標（KPI）的缺失。二是考核標準大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標準，如僅從“德、能、勤、績、廉”五個方面來考評。這種評語式的考核缺乏客觀的衡量尺度，僅僅定出了一般性原則，具體如何分解到定量上，沒有統(tǒng)一的規(guī)定和標準，這必然會摻雜主觀因素。三是定量與定性指標的設置。在企業(yè)的生產、經(jīng)營部門及一線職工的定量指標是較容易設置的，關鍵績效指標完成情況也是可測的。但是在一般事務性管理崗位，是選擇用定量或定性指標去衡量職工工作是個難題，也是容易引起爭執(zhí)的問題。當無法用定量指標去準確衡量職工工作情況時，怎么辦？如果采取定性指標？又如何操作？