在IBM，每一位員工都會(huì)由來(lái)自不同矢量方向的“老板”評(píng)估他的業(yè)績(jī)，“一言堂”的現(xiàn)象不會(huì)出現(xiàn)。

隨著公司內(nèi)組織形式逐漸向團(tuán)隊(duì)形式的過(guò)渡，許多公司不斷地調(diào)整團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和功能，促使團(tuán)隊(duì)向開(kāi)放性、靈活化和虛擬型發(fā)展，團(tuán)隊(duì)不僅僅限于某種單獨(dú)的功能，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作加強(qiáng)，吸收不同功能部門(mén)的人員加入某種專業(yè)團(tuán)隊(duì)的情況越來(lái)越多，使得傳統(tǒng)的考核制度已經(jīng)無(wú)法滿足新型團(tuán)隊(duì)的要求。

讓用戶感受“同一個(gè)聲音”

在知識(shí)型創(chuàng)新企業(yè)中，每個(gè)人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時(shí)代企業(yè)嚴(yán)格的等級(jí)秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是模糊定位。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說(shuō)明書(shū)變得越來(lái)越?jīng)]有用，取而代之的是角色說(shuō)明書(shū)，即對(duì)人力資源進(jìn)行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來(lái)確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說(shuō)明書(shū)已經(jīng)不足以清楚地確定一個(gè)人在企業(yè)中的定位問(wèn)題，回答不了在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門(mén)、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問(wèn)題。

傳統(tǒng)的績(jī)效考核，一般都是嚴(yán)格按照部門(mén)考核的，針對(duì)不斷出現(xiàn)的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)有時(shí)候顯得無(wú)能為力，如何做好跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的考核，如何制定一些切實(shí)可行的解決方案，成為企業(yè)管理的一個(gè)新課題。

跨國(guó)公司由于先接觸到跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，也就先找到了一些解決辦法。例如在IBM，每一位員工都會(huì)由來(lái)自不同矢量方向的“老板”評(píng)估他的業(yè)績(jī)，“一言堂”的現(xiàn)象在IBM不會(huì)出現(xiàn)。IBM在做哈爾濱啤酒有限公司的ERP項(xiàng)目時(shí)，牽扯到IBM全球服務(wù)部門(mén)（IGS）、IBM中國(guó)總部、沈陽(yáng)分公司、產(chǎn)品部門(mén)中的無(wú)數(shù)人員協(xié)同工作。哈啤項(xiàng)目給RS6000事業(yè)部、GMB（工商企業(yè)）、IGS、東北區(qū)（沈陽(yáng)分公司）的IBM項(xiàng)目成員的績(jī)效分?jǐn)?shù)上都添加了一筆。

IBM采取的組織架構(gòu)保證了用戶感受的是“同一個(gè)聲音”，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目只由一個(gè)人或者一個(gè)部門(mén)牽頭負(fù)責(zé)，這個(gè)人成為該項(xiàng)目的Owner，也就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。Owner要為該項(xiàng)目確定需要什么樣的幫助、需要什么部門(mén)和哪個(gè)區(qū)域的人員來(lái)配合。在Owner的主導(dǎo)協(xié)調(diào)下，這些相關(guān)部門(mén)的人員集結(jié)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，為這個(gè)項(xiàng)目協(xié)同工作，迅速持久進(jìn)行支持。在IBM，組織結(jié)構(gòu)是“三維矩陣式”的，產(chǎn)品線為X軸，行業(yè)與職能部門(mén)為Y軸，按地域市場(chǎng)劃分是Z軸。多維矩陣結(jié)構(gòu)保證了各個(gè)部門(mén)之間相對(duì)的獨(dú)立和協(xié)調(diào)，每一個(gè)處于交叉點(diǎn)中的員工都受到產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個(gè)不同方向上的影響，每一個(gè)人的工作都和其他人有相互作用。