康寧公司（Corning）是一家總部位于美國(guó)的專業(yè)生產(chǎn)光電子產(chǎn)品的企業(yè)，從上世紀(jì)70年代即在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)，80年代中后期開(kāi)始在中國(guó)辦廠。目前康寧在中國(guó)有9家生產(chǎn)企業(yè)和北京、上海、深圳、香港和臺(tái)灣5個(gè)辦事處，共有1700名員工。
康寧在中國(guó)的發(fā)展有自己的特點(diǎn)，康寧的很多公司不是合資企業(yè)就是從其他公司購(gòu)買(mǎi)過(guò)來(lái)，它們都有著很深的原有企業(yè)的文化。如何對(duì)它們進(jìn)行規(guī)范、整合，同時(shí)在整合時(shí)又保留各自的獨(dú)特性，保持他們?cè)谧约核诘念I(lǐng)域絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力和靈活性，這是一個(gè)艱巨的過(guò)程。正如其大中華區(qū)人力資源經(jīng)理范鈺看認(rèn)為的那樣，根據(jù)公司自身的行業(yè)、組織架構(gòu)的特點(diǎn)設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃，建立一套統(tǒng)一的融合企業(yè)文化的績(jī)效管理體系，無(wú)疑是加快康寧公司整體文化整合的有效途徑。
MBO評(píng)估：使各分公司統(tǒng)一目標(biāo)
實(shí)行績(jī)效考核的最主要目的，無(wú)非是改善員工的工作表現(xiàn)，使其能達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從而提高企業(yè)的業(yè)績(jī)。由于組織架構(gòu)的特殊性，康寧如何保證企業(yè)的目標(biāo)最終能落實(shí)到實(shí)處，在員工中得到完全、明確的傳達(dá)？對(duì)此，康寧公司以MBO（Management By Object，目標(biāo)管理）評(píng)估為基礎(chǔ)建立了自己的績(jī)效考核體系。
范鈺介紹說(shuō)，通過(guò)MBO體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到各部門(mén)，分解到組，然后由組到人。當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)都達(dá)成了，組的目標(biāo)也就達(dá)成了，每個(gè)組的目標(biāo)達(dá)成了，部門(mén)目標(biāo)也達(dá)成了，所有部門(mén)的目標(biāo)累積起來(lái)，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。同時(shí)，MBO也有機(jī)會(huì)讓員工和直線經(jīng)理坐下來(lái)，溝通交流工作中的問(wèn)題，這就給了員工們參與整個(gè)部門(mén)決策的機(jī)會(huì)。
康寧MBO考核指標(biāo)有三個(gè)特點(diǎn)：一是可持續(xù)的，二是通過(guò)努力可以達(dá)到的，三是可以量化。范鈺強(qiáng)調(diào)，公司設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)盡可能具體、結(jié)果可評(píng)估，盡可能量化。對(duì)于一些行政職能性部門(mén)，同樣可以運(yùn)用SMAT原則，使其目標(biāo)可衡量。比如，如果HR部門(mén)提出“在一年內(nèi)努力改善公司的員工關(guān)系”的目標(biāo)，這樣的目標(biāo)太空泛，不可衡量，最終不能落實(shí)到某個(gè)方面。但是如果換個(gè)角度，設(shè)定“明年要搞3次員工活動(dòng)”，雖然提法不同，可實(shí)質(zhì)是一樣的。搞員工活動(dòng)其實(shí)就是在改善員工關(guān)系，同時(shí)在考核時(shí)可以被衡量。