對(duì)不能量化的工作進(jìn)行考核往往使得管理的流程變得復(fù)雜。

筆者在擔(dān)任多家國(guó)內(nèi)知名企業(yè)人力資源部門經(jīng)理期間，以及現(xiàn)在自己在管理咨詢和從事人力資源培訓(xùn)中，都一直在實(shí)踐和思考一個(gè)問(wèn)題：對(duì)于不能量化的崗位，尤其是那些要靠素質(zhì)、自覺(jué)性、配合度工作的崗位，到底該不該考核？如何考核？終于還是難以制定真正有效的考核方式、指標(biāo)和考核執(zhí)行系統(tǒng)。因此，對(duì)于不能量化的崗位，筆者的意見(jiàn)是，不宜采取傳統(tǒng)的考核方法。

容易扼殺員工的主觀能動(dòng)性。

在企業(yè)里，除了那些流程、方法步驟和標(biāo)準(zhǔn)非常清楚的崗位如操作類崗位，其他絕大部分情況下員工是以自己的自覺(jué)性、自己的道德標(biāo)準(zhǔn)和自己對(duì)工作的理解為出發(fā)點(diǎn)，參與到企業(yè)的工作中，并在工作的過(guò)程中再去與同仁、上下級(jí)互動(dòng)調(diào)整，在此過(guò)程中逐漸共同創(chuàng)造良好的職場(chǎng)氛圍和合作方式。由于中國(guó)的傳統(tǒng)、文化等因素，這種情況在中國(guó)企業(yè)（包括由中國(guó)員工組成的外企）更為普遍，包括許多國(guó)內(nèi)知名的企業(yè)如筆者效力過(guò)的TCL集團(tuán)，莫不如此，甚至可以這么說(shuō)，這種自覺(jué)、道德標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)結(jié)合作的職場(chǎng)氛圍和互動(dòng)調(diào)整的方式，正是諸如TCL之類的中國(guó)企業(yè)能夠快速增長(zhǎng)、活力強(qiáng)勁的內(nèi)在原因。

試想，對(duì)于這樣的企業(yè)組織和員工團(tuán)隊(duì)，如果也象對(duì)待產(chǎn)品生產(chǎn)流程一樣去規(guī)定一些固定的、顯在的考核條款的話，表面上看，似乎是企業(yè)更有標(biāo)準(zhǔn)和秩序，便于考核和管理，反而容易造成員工為刻意去迎合考核標(biāo)準(zhǔn)，反而在工作中無(wú)所適從、畏首畏尾，并進(jìn)而造成心理和行為的不適與疲憊，結(jié)果反而導(dǎo)致沮喪感和挫敗感，以及喪失主觀能動(dòng)性，最終失去自信、熱情和活力——事實(shí)上，這才是最可怕的結(jié)果。

另外，還有一個(gè)常常被忽視的根本問(wèn)題：其實(shí)整個(gè)企業(yè)就是一個(gè)績(jī)效系統(tǒng)，企業(yè)的全部任務(wù)和目標(biāo)歸根到底是創(chuàng)造績(jī)效。因此績(jī)效根本就不是在事后考核出來(lái)的，而是在企業(yè)運(yùn)營(yíng)前就設(shè)計(jì)好了，然后在過(guò)程中創(chuàng)造出來(lái)的。就象QC（質(zhì)量控制）向TQM（全面質(zhì)量管理）的進(jìn)化一樣，績(jī)效考核也要向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變：即注重于提高員工的素質(zhì)、素養(yǎng)、技能，以及改進(jìn)組織文化和運(yùn)營(yíng)過(guò)程的管理與控制。只有這樣，員工的表現(xiàn)才會(huì)有可靠的保障，企業(yè)的績(jī)效也才會(huì)穩(wěn)定可靠地產(chǎn)出。