長久以來論功行賞——業(yè)績與薪酬掛鉤——一直是管理者奉行不渝的金科玉律。在業(yè)績考評制度的驅(qū)動下,管理者的一舉一動均與績效掛鉤,無不將"充分利用資產(chǎn)"的念頭發(fā)揮到極致。然而,在保住現(xiàn)有業(yè)績的基礎(chǔ)上,企業(yè)還必須加速創(chuàng)新。如何在維持當(dāng)前績效的同時,還能激勵員工創(chuàng)新,一直是困擾企業(yè)的難題。

一般人憑直覺可能會認為,誰能作出有效的創(chuàng)新,誰就應(yīng)該得到較高的報酬。而我們的研究結(jié)果卻恰恰相反:想要說服員工做到創(chuàng)新與管理現(xiàn)行業(yè)務(wù)并重,其秘訣可能是減少論功行賞。事實上,那些能夠做到兩者兼顧的公司,要么根本就不強調(diào)績效獎金,要么就是以一種更微妙、更淡化的態(tài)度運用它。最重要的是,他們將這些目標融入-種包容性極強的企業(yè)文化之中,這種企業(yè)文化使員工覺得自己的個人利益與集體利益休威與共,從而自然地視公司的事業(yè)為己任,并為企業(yè)的眼前效益和長遠效益而全力以赴。在這種企業(yè)文化中,論功行賞的作法不再是決定性的角色,而是輔助性角色。

成長與績效并重

除少數(shù)特例外,企業(yè)對經(jīng)理人員的獎懲制度所注重的要么是鼓勵他們?nèi)?心經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù),要么是開發(fā)和實施新的業(yè)務(wù)構(gòu)想,以刺激企業(yè)未來的成長,卻很難做到兩者兼顧。獎懲制度大多強調(diào)現(xiàn)行業(yè)務(wù)的績效,例如,零售企業(yè)的獎金取決于銷售量的高低,制造企業(yè)的獎金與生產(chǎn)成本及產(chǎn)量掛鉤。這些公司的首要任務(wù)是達到績效指標,所以從事創(chuàng)新的時間所剩無幾。正如工業(yè)領(lǐng)域某跨國公司一名心力交瘁的經(jīng)理人所說:"公司很歡迎我們做些創(chuàng)新的事情……但必須在晚上11點半之后!"

為謀求眼前的績效,必須充分利用現(xiàn)有能力,而促進未來成長則必須進行開創(chuàng)性實驗——前者是大家駕輕就熟的工作,遠比后者容易評估,因此,以現(xiàn)行績效為著眼點的獎勵制度往往比較普遍。例如,如果公司想要鼓勵業(yè)務(wù)員推銷出更多的商品或服務(wù),只須記錄下每個人的成交筆數(shù),并結(jié)合非人為因素造成的差異(比如各人責(zé)任區(qū)域內(nèi)顧客總?cè)藬?shù))加以調(diào)整后打分,然后依此論功行賞。各人的努力程度與得分高明顯相關(guān),因此,在高分必有重賞的情況下,業(yè)務(wù)員肯定會不辭辛勞。