小楊是一家軟件開發(fā)公司研發(fā)部的程序員，在公司工作已三年多了，在同事和上司Tony眼中，他無疑是一個很有發(fā)展前途的好員工。每天早上他總是西裝革履、神采奕奕地走進辦公室，面帶微笑說聲“hello”，周圍的人都能被那股充滿激情的勁頭所感染，他對工作像對戀人般的熱愛。對于上司交待的任務，他也總是能夠效率很高地獨立完成，并能提出對一些問題的處理更有效的建議。工作中的一些問題，同事們也很樂意找他幫忙。很快他被提升到另外一個部門做項目經(jīng)理，負責接手其中剛簽訂的財務軟件的開發(fā)項目。

　　調(diào)到新的工作崗位后幾周內(nèi)，小楊依舊像往常一樣勤奮、一絲不茍地工作。因為他對自己一直很有信心。可是最近一段時間，他好像變得沉默寡言，表情十分漠然，每天拖著沉重的步子慢慢走進辦公室，甚至連續(xù)幾次上班遲到。工作幾乎不能投入，脾氣變得越來越急躁不安，每次要等Tony催的時候，他才嘟嘟囔囔著草草完工。

　　Tony對此疑惑不解，為什么小楊提升后的表現(xiàn)和以前截然不同，顯然這與公司預先的期望完全相反，是什么地方出了問題，Tony該如何領導這個問題員工？

　　保羅·赫塞：這種好員工被提升反而績效下滑的情況恐怕很多公司都遭遇過，問題出在哪里呢？其實在公司成長過程中，我們經(jīng)常感覺到周圍的情境在變，但卻習慣于個人特定的領導模式，憑“經(jīng)驗”，靠“感覺”來領導部屬，很少想到改變自己的領導風格讓管理更有效率，所以眼看著員工績效下降而束手無策，導致本來可以為公司創(chuàng)造更多利潤和價值的員工卻變成了公司的負資產(chǎn)，后果不是員工離開公司就是被公司炒掉，甚為可惜。

　　事實上，如果領導者注意到該員工在新職位上的變化，從而調(diào)整自己的領導方式，情況會大有不同。關鍵問題在于領導者對員工在新工作的準備度的了解程度。情境領導模式指出，在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工準備度的不同，而改變自己領導和管理的方式，其核心很像平時人們所講的“因人而異”和“因地制宜”。

　　案例中的小楊在提升前后所具備的知識、能力和經(jīng)驗是不同的，也就是小楊的準備度發(fā)生了變化，調(diào)動前他是一個有能力有意愿的員工，處于第四階段。升遷后，小楊對新的職位充滿熱情但缺少經(jīng)驗，這時候他處于第二階段，即有意愿沒能力，他需要上司給予一些工作上的指導和解釋。根據(jù)上述案例推理，顯然Tony并沒有發(fā)現(xiàn)或重視下屬狀態(tài)的變化，而采用同一領導風格和方式即用原來第四領導風格授權式來管理他。長期下去，小楊的工作熱情隨著自己在新職位上能力的不足也逐漸減退，變成既沒意愿又沒能力，落到了第一階段，做一天和尚撞一天鐘。由于Tony忽視了小楊的準備度變化而繼續(xù)采用原來的領導方式，小楊沒有得到上司得力的支持和指導，導致他的能力逐漸下降，嚴重影響了企業(yè)的績效。