家族企業(yè)如何進(jìn)行績(jī)效考核

　　1、對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行績(jī)效培訓(xùn)

　　成功進(jìn)行績(jī)效考核的前提，就是公司上下員工必須對(duì)績(jī)效考核有比較全面正確的認(rèn)識(shí)。有些家族企業(yè)中只有少數(shù)員工了解績(jī)效考核，而大部分員工對(duì)績(jī)效考核一知半解。每個(gè)崗位的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，工作業(yè)績(jī)不能從平時(shí)的記錄中得出來(lái)。加上家族企業(yè)的企業(yè)文化向來(lái)是以人際關(guān)系為主，而不是以業(yè)績(jī)?yōu)橹�，不夠清晰的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然會(huì)被人際紐帶所歪曲。

　　2、根據(jù)實(shí)際制定考核目標(biāo)

　　由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組成由人事部和各部門負(fù)責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)公司進(jìn)行深入細(xì)致分析，制定總體考核目標(biāo)，針對(duì)不同部門，確定各部門的考核目標(biāo)�？己四繕�(biāo)的制定，應(yīng)從促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效發(fā)展和公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)兩方面著手。

　　3、明確考核關(guān)系

　　首先，確定考核人員。民主評(píng)議費(fèi)時(shí)、費(fèi)力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對(duì)各部門負(fù)責(zé)人的考核，由公司領(lǐng)導(dǎo)與人事部組成考核小組來(lái)考核；而對(duì)一般員工的考核，則由其直接上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)來(lái)考核。人事部主要負(fù)責(zé)考核的組織與執(zhí)行，以及對(duì)考核人員的技能培訓(xùn)和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考核人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人。

　　其次，建立規(guī)范的上下級(jí)管理體系。家族企業(yè)中，多頭管理和血緣人際管理非常普遍，但為了提升公司規(guī)范化管理的水平，必須制定統(tǒng)一、嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和制度來(lái)規(guī)范績(jī)效考核工作的進(jìn)行，盡量避免甚至消除因血緣管理而產(chǎn)生的不公平。

　　4、加強(qiáng)企業(yè)人力資源部門的實(shí)力

　　增加人事部門人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用。把原先由業(yè)務(wù)附屬部門所作的績(jī)效考核工作統(tǒng)一劃歸到人事部，由人事部統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的績(jī)效考核各項(xiàng)工作，調(diào)整人事部門把精力重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)員工做好考核宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考核計(jì)劃，使他們明白考核的過(guò)程，以便考核順利進(jìn)行。

　　5、編制針對(duì)性強(qiáng)的考核內(nèi)容

　　首先，明確績(jī)效考核的含義�？�(jī)效考核，顧名思義，是對(duì)績(jī)效的一種檢測(cè)，所以考核內(nèi)容是工作業(yè)績(jī)，工作能力，個(gè)人主觀能動(dòng)性。所設(shè)立的考核項(xiàng)目不得超過(guò)這三個(gè)基本框架范圍。工作業(yè)績(jī)所占比重在一半以上，而其余兩項(xiàng)所占比重應(yīng)基本相等。

　　其次，根據(jù)各部門考核目標(biāo)，根據(jù)人事部對(duì)各部門的深入認(rèn)識(shí)，在于各部門進(jìn)行溝通確認(rèn)的基礎(chǔ)上，制定各部門的考核項(xiàng)目。如果部門中崗位之間差別很大，在制定考核項(xiàng)目時(shí)，也要做一定的調(diào)整。