1.與企業(yè)管理現(xiàn)實相匹配
“因地制宜”的績效管理是指績效管理模式要與企業(yè)管理現(xiàn)實相匹配�？冃Ч芾淼哪Ｊ接兴膫�階段：第一階段是傳統(tǒng)的績效考核階段，只重視對人的態(tài)度和簡單的能力的考核，考核只是為了控制和監(jiān)督。
第二階段是目標(biāo)管理階段，員工參與管理，共同制定目標(biāo)，強調(diào)對目標(biāo)結(jié)果的考核。
第三個階段是基于流程的KPI思想階段，在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上提出的制定關(guān)鍵績效目標(biāo)和指標(biāo)的思想，不是把所有的工作都制定目標(biāo)，即它在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上前進了一步，只抓少數(shù)關(guān)鍵。
第四個階段是基于戰(zhàn)略的BSC思想階段，平衡積分卡首先是一種戰(zhàn)略實施的方法，其核心是它提出的在四個關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA）制定企業(yè)的績效考核指標(biāo)（目標(biāo)）：財務(wù)、客戶、經(jīng)營流程與學(xué)習(xí)與成長等。因此BSC實施的前提是這個企業(yè)的管理必須是進入了戰(zhàn)略管理的階段。根據(jù)公司的發(fā)展階段和管理現(xiàn)實選擇相應(yīng)的績效管理模式才能有的放矢，要知道管理沒有對錯，但有適不適合自己的問題。
2.與企業(yè)發(fā)展階段相匹配
公司應(yīng)該根據(jù)自己發(fā)展的階段和自己業(yè)務(wù)的特點、文化和價值觀等來建立自己的績效管理體系。比如公司小的時候，員工在20人以下時公司可以不建立績效考核體系，老板自己進行考核評價就足夠了。20人－50人時就有必要建立簡單的績效考核體系了，明確相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)非常必要。公司在50人以上時就應(yīng)該慢慢建立其規(guī)范的、合理的績效管理體系了。當(dāng)然這不是絕對的，要視每個公司的具體情況而定。
3.“因地制宜”處理考核結(jié)果
對于考核來說，考核的過程比結(jié)果更加重要，考核的形式（組織實施）比內(nèi)容更加重要。考核的關(guān)鍵目的是在于總結(jié)和發(fā)現(xiàn)問題，促進公司、團隊和員工的成長和發(fā)展�？己死锩孢�強調(diào)一個原則，即精確標(biāo)準(zhǔn)、模糊考核，也就是說考核的標(biāo)準(zhǔn)要制定得非常精確，但是真正考核起來時這些標(biāo)準(zhǔn)只能作為參考，否則就會太機械化了。因為你要真正完全按照那些標(biāo)準(zhǔn)來進行考核，可以說沒有幾個人時能夠真正合格的，更談不上優(yōu)秀了。
公司每次考核時都要明確考核的目的和思想，只有能夠達到目的的考核才真正有意義，績效管理在企業(yè)中能夠起到監(jiān)督控制、檢驗，總結(jié)評價，溝通和激勵的效果，每次考核的目的側(cè)重點并一定都是一樣的，有時候以監(jiān)督控制為主，有時候以總結(jié)評價為主，而有時候又要以激勵為主了。
舉一個很簡單的例子，一個公司處于非常關(guān)鍵時期，但是未來發(fā)展非�？春茫^去一段時間員工都未能作出很好的業(yè)績，你考核的時候怎么操作？像這樣的情況績效考核的作用就是激勵了，即激發(fā)員工的士氣，如果在每個人的考核結(jié)果都不及格的情況下仍然按部就班，照本宣科來評價員工，士氣就會受到嚴(yán)重打擊，但是根據(jù)實際情況和公司的支付能力，這個時候可以給20％甚至50％以上的員工評為優(yōu)秀來激發(fā)員工的士氣不是更好嗎？
績效管理首先是一種管理思想，如果對這種思想沒有充分理解，對于國內(nèi)企業(yè)，無論是三跪九叩的虔誠，還是感激涕零的頂禮膜拜，都不能在績效管理上有“質(zhì)”的突破。只有企業(yè)管理者對這種思想充分領(lǐng)會理解，并結(jié)合企業(yè)自身的實際靈活運用這些工具和方法，真正做到“因企制宜”，這樣才能發(fā)揮績效管理在推動企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大方面的力量。