在中國企業(yè)的績效管理實(shí)踐中，我們注意到，大部分企業(yè)在進(jìn)行績效管理時，都將注意力放在對員工個人的績效管理甚至是考核上。這種做法的一種潛在假設(shè)就是，如果組織績效不佳或者沒有達(dá)到更高的水平，那么主要原因一定是員工個人能力不夠。因此，企業(yè)認(rèn)為，只要通過考核員工個人的績效，將員工個人的績效與薪酬激勵機(jī)制掛鉤，就能夠達(dá)成組織高績效。那么，事實(shí)真的如此嗎?令人遺憾的是，答案是否定的。
　　事實(shí)上，通過提高員工個人的績效來提高組織整體績效的系統(tǒng)性觀點(diǎn)，來自管理學(xué)的創(chuàng)始人弗雷德里克-泰勒。我們從泰勒的《科學(xué)管理原理》一書中便不難發(fā)現(xiàn)，科學(xué)管理運(yùn)動產(chǎn)生的直接根源在于解決績效問題，即所謂的員工磨洋工問題。為了解決在監(jiān)督不充分的情況下出現(xiàn)這種現(xiàn)象，泰勒對員工生產(chǎn)過程中的每個細(xì)節(jié)都展開了深入的動作和時間研究，制訂出所謂的日工作標(biāo)準(zhǔn)(實(shí)際上就是績效標(biāo)準(zhǔn))，并且提出了一系列的管理原則。如果說在泰勒所處的那種以生產(chǎn)者主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)中，員工個人績效的最優(yōu)化很可能導(dǎo)致整個組織績效的最大化，那么，在現(xiàn)代企業(yè)中，我們就不能再輕易地下這樣的結(jié)論。
　　現(xiàn)代組織本身變得比過去復(fù)雜多了，而且競爭環(huán)境和激烈化程度與過去不能同日而語，因此，現(xiàn)代組織的績效水平，不僅僅取決于員工個人績效的簡單相加。實(shí)際上，對于一個組織績效產(chǎn)生影響的因素有很多，除了員工的能力和努力之外，組織的戰(zhàn)略決策、商業(yè)運(yùn)營模式、外部環(huán)境甚至技術(shù)變革等因素，都可能導(dǎo)致組織績效不佳的原因。比如說，組織中的每一位員工都很努力，但是由于組織的商業(yè)模式存在問題，組織績效依然會很糟糕。
　　或許正是因?yàn)榭吹搅诉@一點(diǎn)，著名質(zhì)量管理專家戴明曾經(jīng)明確反對考核員工個人的績效，他認(rèn)為，導(dǎo)致組織績效不佳的80％以上的原因都是組織的流程和系統(tǒng)出了毛病，而不是員工個人的問題。盡管我們無法完全認(rèn)同戴明先生的觀點(diǎn)，但是，它卻啟發(fā)我們來思考另外一個更有價值的問題，就是在什么樣的情況下，員工個人的績效才能被轉(zhuǎn)化為組織績效?近些年來，企業(yè)界提出的高績效工作系統(tǒng)的概念為我們指明了一個方向。這一概念的提出，一方面承認(rèn)人力資源管理系統(tǒng)的重要性，另一方面也指出了人力資源系統(tǒng)與組織的技術(shù)系統(tǒng)和流程之間的匹配也同樣重要。只有當(dāng)組織的社會系統(tǒng)，即人力資源系統(tǒng)與組織的技術(shù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)匹配，才能成為真正的高績效組織。
　　顯然，高績效組織要求在人力資源系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)，以及戰(zhàn)略之間形成良好的匹配。然而，它首先要求人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部必須是有效的。而這種有效性應(yīng)當(dāng)是整個人力資源管理系統(tǒng)的有效性，而不僅僅是其中一個方面(比如對員工個人的績效管理)的有效性。學(xué)者布萊恩-貝克爾和馬克·胡斯里德對美國上市公司人力資源管理體系進(jìn)行了長期的跟蹤研究，他們在對429家美國上市公司中績效最佳和績效最差的10％公司進(jìn)行系統(tǒng)比較后發(fā)現(xiàn)，這兩類公司之間的差別并非體現(xiàn)在人力資源管理(例如績效管理)的某一個方面，恰恰相反，這兩類公司在人力資源管理的所有職能上都呈現(xiàn)出顯著的差別。