中國化的KPI績效考核如何拯救

    為了KPI而KPI

    考核需要量化，越是量化就容易考核，因?yàn)榭珊饬�、因�(yàn)榭梢杂脭?shù)字說話，而指標(biāo)的本義也是用數(shù)字的對比，來反應(yīng)趨勢的變化。因此，績效考核中，凡設(shè)定指標(biāo)，就一定會用數(shù)字來表示。而為了說明該指標(biāo)，還會有其他相應(yīng)的指標(biāo)來對應(yīng)和說明，由此演變成，績效考核的指標(biāo)就是一串統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上的一堆數(shù)字。

    忽視考核指標(biāo)體系建立缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)配套

    指標(biāo)好建，數(shù)據(jù)難尋。任何數(shù)據(jù)的采集，都需要有各自的系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，才能有效得到相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持，而數(shù)據(jù)支持的前提，企業(yè)已建立了一套數(shù)據(jù)采集的系統(tǒng)。比如，公司預(yù)算體系，由上至下的預(yù)算體系建立，才能保證企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)行費(fèi)用、管理費(fèi)用是可控，是在計(jì)劃中的。而建立一套預(yù)算系統(tǒng)，就會由此涉及生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)、銷售計(jì)劃、市場規(guī)劃、人員定崗定員、研發(fā)計(jì)劃、工資福利等等一系列預(yù)算的編制，才能得出公司的整體預(yù)算體系。而這其中的任何一項(xiàng)預(yù)算體系的建立，都是在一系列的流程表單基礎(chǔ)之上，才能有效實(shí)施和自動循環(huán)的。

    民營企業(yè)的平均壽命7年，絕大多數(shù)企業(yè)都是本身的考核體系就不建全，績效考核的概念也還只是剛剛開始，就引入了KPI考核工具。公司管理層，各部門經(jīng)理對本部門、本專業(yè)的管理還只是停留在感覺階段，尚未能在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)、本職工作范疇內(nèi)，搭建起科學(xué)規(guī)范的管理體系，就要求各部門內(nèi)部管理，需要為考核提供系統(tǒng)的數(shù)據(jù)依據(jù)，確實(shí)也是非常困難。

    由人治向法制的轉(zhuǎn)變是長期過程

    國內(nèi)企業(yè)的成長，很多是依靠企業(yè)主個人的魅力和對市場判斷的準(zhǔn)確而成功的。企業(yè)需要這樣有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家，來繼續(xù)領(lǐng)航發(fā)展。而作為企業(yè)家，也處在事業(yè)剛開始的階段，正要乘風(fēng)破浪向前行，由領(lǐng)導(dǎo)者個人魅力管理轉(zhuǎn)向由企業(yè)制度管理，本身將是一條漫長的道路。而企業(yè)家本身如沒有意識到授權(quán)管理，那離場管理也就無從談起。這也是授權(quán)管理，同時也與企業(yè)文化有關(guān)，但由此就會造成，有時的決策很快，有時決策很慢，這往往取決于企業(yè)家自身所關(guān)注點(diǎn)在哪里，如果企業(yè)家關(guān)注在市場、客戶、新產(chǎn)品研發(fā)，那這些部門就會得到更多的資源，導(dǎo)致管理的重心偏移。

    缺乏過程控制

    會議是企業(yè)的特點(diǎn)，往往會議很多，會后大部分也是議而不決，決而不動。稍好些的企業(yè)會后形成會議紀(jì)要，下發(fā)參會人員，頂多下次會議再追問下，上次會議布置的任務(wù)，是否完成，如未完成再陳述理由，并寫入本次的會議紀(jì)要。對過程的控制缺乏有力的檢查的督促，這也是目前很多企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)的原因。

    KPI提取、分解、篩選與賦權(quán)方法

    KPI的目的在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。因此，KPI既是一種績效考核的工具與方法，又是一種戰(zhàn)略績效管理思想。

    KPI的主要特點(diǎn)：是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正；是有效反映企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的、變化的衡量參數(shù)；是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量；是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，不是對所有操作過程的反映。

    KPI的核心價值：推動企業(yè)戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行；使上下級對相關(guān)績效目標(biāo)有著清晰和統(tǒng)一的認(rèn)識，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)；使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況；使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動；使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動；積累關(guān)鍵績效參數(shù)，為績效改進(jìn)提供依據(jù)。

    正是基于KPI的特點(diǎn)與價值，KPI提取、分解、篩選與賦權(quán)的邏輯、方法、過程顯得尤為重要。

    1、KPI提取方法

    我們可以將KPI提取的思考過程歸納總結(jié)為：四問四答。

    一問：企業(yè)管理工作和其他各項(xiàng)工作做的好壞，績效怎么衡量？

    回答：找到衡量的標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)這種衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是“指標(biāo)”，其中比較關(guān)鍵和重要的就是KPI.找到這種衡量標(biāo)準(zhǔn)是績效管理的基礎(chǔ)。

    二問：KPI怎么來的？

    回答：

    （1）企業(yè)想干什么？→怎么樣才能干好？→干好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？→KPI；

    （2）企業(yè)日常主要需要做什么？→做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？→KPI；（3）企業(yè)哪些工作做得

    不好？→怎樣做好？ →做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？→KPI

    三問：績效如何光靠財務(wù)指標(biāo)衡量行不行？準(zhǔn)不準(zhǔn)？好不好？

    回答：可以。但是不準(zhǔn)也不好。光靠財務(wù)指標(biāo)即使發(fā)現(xiàn)問題了，可能已經(jīng)來不及改進(jìn)了，或者時間已經(jīng)滯后了，而且光靠財務(wù)指標(biāo)不見得能夠找到問題，更談不上及時改進(jìn)。

    四問：除了財務(wù)指標(biāo)之外，還需要哪些指標(biāo)才能比較全面和比較準(zhǔn)確的衡量企業(yè)工作做的怎么樣、發(fā)展?jié)摿θ绾巍⒎较蚱珱]有偏？

    回答：還需要其他幾個方面指標(biāo)：客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、員工學(xué)習(xí)與成長層面。

    通過上述四問四答的思考過程，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提取企業(yè)/部門/員工的KPI，從而構(gòu)建企業(yè)/部門/員工的KPI指標(biāo)庫。

    2、KPI分解的方法

    KPI分解應(yīng)堅(jiān)持三項(xiàng)基本原則：對員工有激勵作用；員工有足夠控制能力；指標(biāo)有較強(qiáng)的可測量性。

    KPI一個重要的思想是建立上下級之間的績效伙伴關(guān)系，上下級之間的充分討論是KPI分解落實(shí)過程中必要關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們總結(jié)了KPI討論中經(jīng)常遇到的問題及其解決辦法。

    KPI討論中經(jīng)常遇到的問題