莫要錯用績效考評

     360度績效考評又稱全方位考核法或360度績效反饋，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里收集信息，以對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評估過程，再將考評結(jié)果反饋給員工，幫助員工了解自身在哪些績效維度上需要有所改進(jìn)，以達(dá)到提高工作績效的目的。這種績效評價的出發(fā)點(diǎn)就是從不同層級的人員中收集評價信息，能從多個角度對員工進(jìn)行綜合評價，其具有考核全方位、評價的匿名性、誤差小等特點(diǎn)。

     360度績效考評方法最早是由Intel公司提出并加以實(shí)施的。近十幾年來，隨著“人本”管理思想成為西方管理學(xué)中的主導(dǎo)管理理念以及網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的推廣，以360度績效評估為核心的績效管理體系風(fēng)靡全球。2010年的一項調(diào)查顯示，在《財富》雜志評選出的排名在前1000位的企業(yè)中，有近90%已將360度反饋系統(tǒng)的某些部分應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展與績效考核中，這些企業(yè)包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等知名企業(yè)。

     目前，在我國一些大型企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)也開始使用360度績效評估系統(tǒng)，并且取得了一定的效果，例如神州數(shù)碼、金蝶軟件、李寧公司等。然而國內(nèi)大部分企業(yè)應(yīng)用360度績效考評方法后收效甚微，有的甚至適得其反，帶來一定的負(fù)面效果。

     一項針對我國600多家企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果表明：只有三分之一的企業(yè)認(rèn)為通過運(yùn)用360度績效反饋系統(tǒng)獲得了績效的改善；另外三分之一則認(rèn)為績效沒有什么改善；剩下的三分之一則認(rèn)為這種新方法造成了一定的負(fù)面影響。也有學(xué)者指出，“360度績效考評是美麗的陷阱，是真實(shí)的謊言”�？梢�，這種方法在國內(nèi)實(shí)施的過程中存在著一定的問題。

     國內(nèi)企業(yè)對360度績效考評的誤用主要體現(xiàn)在以下方面——

     濫用：無視企業(yè)發(fā)展階段

     現(xiàn)在部分企業(yè)見到360度績效考評在某些企業(yè)中取得了成功，便急于進(jìn)行嘗試。一些企業(yè)無視自身發(fā)展階段，無論本企業(yè)處于哪個時期，都想使用360度績效考評，從而導(dǎo)致績效考評無法達(dá)到預(yù)期效果。

     從企業(yè)生命周期層面來看，360度績效考評有一個前提條件就是“三穩(wěn)定”，即企業(yè)的戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對穩(wěn)定、人員相對穩(wěn)定。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，人員配備不夠完善，上下級等工作關(guān)系并不十分明確，且企業(yè)規(guī)模較小，不適合使用360度績效考評；處于成長期的企業(yè)，其最大的任務(wù)是拓展業(yè)務(wù)以謀求迅速發(fā)展，此時企業(yè)內(nèi)外部情況變化很快，人員不穩(wěn)定，無法實(shí)現(xiàn)基于長期績效改進(jìn)的360度績效考評；而處于成熟期的企業(yè)，由于其戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)以及人員編排相對穩(wěn)定，比較適合使用360度績效考評。

     誤用：忽視企業(yè)規(guī)模

     上文已經(jīng)說到，小型的初創(chuàng)期和成長期企業(yè)不(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)適合使用360度績效考評，而成熟期的企業(yè)一般規(guī)模較大。比如一個員工上萬名的大型企業(yè)，如果對每位員工都進(jìn)行360度績效考評，由于同時涉及上級、下級、同事和客戶的多方評價，考核的工作量將十分巨大，同時也將耗費(fèi)大量的精力和成本。另外，有些底層職位并不存在下級或客戶，多方面的評價來源難以尋找，因此360績效考評一般是用于企業(yè)的中高層人員。

     從企業(yè)規(guī)模層面來看，由于被考核的多是公司的中高層，200人以下規(guī)模的企業(yè)中層并不多，如果采用360度績效考評就顯得有些奢侈，因為360度績效考評需要大量的經(jīng)驗與時間。360度績效考評一般適合那些500人以上的大公司。

     泛用：不考慮職位特征