基于戰(zhàn)略的崗位績效考核管理體系應(yīng)用研究
我國對績效考核管理的研究和應(yīng)用不如西方那么早，那么成熟，但隨著績效考核管理對企業(yè)價值創(chuàng)造和競爭力提升的作用日益增強，越來越受到企業(yè)界和理論界的重視。為了對我國企業(yè)績效考核管理現(xiàn)狀做一個更加深入的了解，某著名管理咨詢公司歷時一年，對來自全國范圍內(nèi)各個不同行業(yè)、不同性質(zhì)的150多家有代表性的企業(yè)進行了問卷調(diào)查，在調(diào)查分析報告中比較真實地反映了我國企業(yè)績效考核管理現(xiàn)狀。
報告結(jié)果顯示：（1）目標(biāo)管理（MBO）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系是現(xiàn)時我國企業(yè)最常用的績效管理工具，平衡計分卡（BSC）也有企業(yè)應(yīng)用，但比例較低。（2）大部分接受調(diào)查的人員認(rèn)為其公司的績效管理系統(tǒng)只屬一般或不滿意，只有4%的高層管理人員、4.5%的中層管理人員以及0.7%的人力資源管理人員對本企業(yè)的績效管理系統(tǒng)很滿意。（3）接受調(diào)查的員工大部分認(rèn)為公司現(xiàn)時的績效管理系統(tǒng)是模糊的、零散的、不成體系的，并且執(zhí)行力度非常有限，沒有發(fā)揮出績效管理應(yīng)有的作用。（4）接受調(diào)查的員工大部分認(rèn)為績效評估的結(jié)果主要是用來發(fā)放獎金、調(diào)整薪資、調(diào)整職位以及作為解聘的依據(jù)。很少用于職業(yè)生涯規(guī)劃、員工能力開發(fā)以及企業(yè)戰(zhàn)略反饋。
鑒于此，我們研究和實踐符合企業(yè)長期成長、能促使業(yè)績持續(xù)提升的戰(zhàn)略績效管理體系有非常迫切的需要。隨著企業(yè)管理逐漸從面向流程、面向業(yè)務(wù)到面向績效的管理模式過渡，績效管理模式的創(chuàng)新問題已經(jīng)成為企業(yè)管理者探索的重點。企業(yè)管理的需求促進了管理理論及工具的發(fā)展，一些新的績效管理理論和工具不斷出現(xiàn)，其中我們提出了基于戰(zhàn)略的“崗位績效”管理。
一、“崗位績效”管理理論依據(jù)
所謂“崗位績效”管理，就是以戰(zhàn)略績效管理為主線，以崗位勝任能力為重點，以績效考核與薪酬分配為核心，把員工的收入與崗位、能力、業(yè)績與企業(yè)效益緊密聯(lián)系在一起，暢通員工職業(yè)發(fā)展通道，健全激勵與約束機制，最終使員工與企業(yè)共同成長、科學(xué)發(fā)展。
民爆公司“崗位績效”管理體系建設(shè)工作就是以績效管理運行模式為依據(jù)，以員工崗位勝任能力素質(zhì)模型研究為基礎(chǔ)，通過崗位分析與評價，完成崗位任職資格體系與崗位價值體系，設(shè)計員工職業(yè)生涯發(fā)展晉升通道，引入KPI績效考核和基于職能的薪酬體系，完善崗位績效薪酬管理，健全激勵與約束機制，再導(dǎo)入基于BSC的戰(zhàn)略績效管理體系，最終建立具有企業(yè)特色的以“崗位績效”為核心的管理體系。
“崗位績效”管理體系建設(shè)是一個創(chuàng)新性的系統(tǒng)工程，既包括公司崗位管理制度改革，也包括員工績效管理體系與薪酬管理體系的建立，這三個方面相輔相成。我們以這三個方面工作為依托，全面致力于員工激勵與約束機制的完善及管理體制的改革。
二、問題的提出
1.企業(yè)簡介
西安慶華民用爆破器材股份有限公司是中國兵器工業(yè)集團公司所屬大型定點骨干民用爆破器材生產(chǎn)企業(yè)。是我國首批取得工業(yè)和信息部核發(fā)生產(chǎn)許可證、具有年產(chǎn)工業(yè)雷管2.7億發(fā)能力的全國最大的工業(yè)雷管科研、生產(chǎn)基地。
近年來，公司緊抓歷史機遇，加快發(fā)展步伐，取得歷史性突破。主要經(jīng)營指標(biāo)保持高位增長，內(nèi)外貿(mào)市場格局日趨穩(wěn)固，核心競爭力不斷增強，公司已步入了跨越式發(fā)展階段。面對新形勢，公司以“做國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，創(chuàng)世界知名品牌”為戰(zhàn)略愿景，以“規(guī)范、進取、誠信、和諧”為經(jīng)營理念，以卓越的效率和無限創(chuàng)新的精神，聚集人才，不斷發(fā)展，帶領(lǐng)中國民爆品牌走向世界。
2.存在的問題及改進的方向
在“十一五”期間，西安慶華民爆公司科研、生產(chǎn)、經(jīng)營均取得跨越式發(fā)展，各項基礎(chǔ)管理水平得到一定提升。然而隨著經(jīng)濟全球化進程加快及企業(yè)集團化發(fā)展的加速，公司在快速發(fā)展過程中面臨著巨大的管理挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的管理體制與現(xiàn)代企業(yè)制度的交織，揮之不去的老舊管理思維總是不斷的阻滯著現(xiàn)代管理理念的植入。由此帶來的企業(yè)發(fā)展過程中的不協(xié)調(diào)，逐漸上升為阻礙企業(yè)發(fā)展的主要矛盾。
主要表現(xiàn)為以下幾種現(xiàn)象：一是企業(yè)的整體管理水平及理念不夠先進，現(xiàn)有的管理體系難以支持管理“橫”到“邊”，“縱”到“底”的目標(biāo)；二是企業(yè)文化與價值觀無法有效植入員工思想中，行為導(dǎo)向作用不明顯；三是員工職業(yè)生涯發(fā)展通道不暢通，員工只能通過擠入領(lǐng)導(dǎo)崗位才能獲得較高收入性回報，造成“管理獨木橋”；四是員工崗位績效目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不緊密，績效考核指標(biāo)設(shè)置導(dǎo)向不明，執(zhí)行力度不夠，容易流于形式；五是績效考核與薪酬管理體系運行關(guān)聯(lián)不緊密，個人貢獻與報酬不匹配，薪酬缺乏必然的合理的性；六是激勵與約束機制不夠健全，員工成就感不強或價值不能充分體現(xiàn)，人才流失情況嚴(yán)重；七是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可靠的數(shù)據(jù)支撐，識才用才主觀性較大；八是各管理口的專業(yè)管理表象看似體系完整，但多呈現(xiàn)為單打獨斗互不關(guān)聯(lián)，從而整體弱化了企業(yè)的管理能力。
這些現(xiàn)象的存在已經(jīng)逐漸成為企業(yè)科學(xué)發(fā)展的瓶頸問題，導(dǎo)致企業(yè)人力資源活力不足和競爭力不強，尤其是企業(yè)在實現(xiàn)吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才、用好人才方面，以及最大限度發(fā)揮每名員工積極性與創(chuàng)造性方面存在困難，更已經(jīng)成為阻礙企業(yè)科學(xué)發(fā)展、提升市場地位的重大障礙。
為此，銳意進取的公司經(jīng)營層站在圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位、完成核心使命的高度，努力思考，積極探索，研究解決問題之路，于2009年下半年提出開展“崗位績效管理體系建設(shè)”管理創(chuàng)新項目。
三、“崗位績效”管理體系建設(shè)工作的實施
“崗位績效”管理體系建設(shè)項目總體目標(biāo)是以“崗位績效”管理體系為主線，借助政策引導(dǎo)、事業(yè)激勵、利益驅(qū)動和有序競爭，逐步形成人才規(guī)劃、人才培養(yǎng)、人才選拔、人才使用等互相配套的視野寬、渠道廣、舞臺大、層次深的人力資源管理新機制。該體系的成功建立與運行對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略遠景起著至關(guān)重要的作用，是公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度繼續(xù)深化管理體制改革，經(jīng)營管理水平跨越式提高的一項戰(zhàn)略舉措。
“崗位績效”管理體系建設(shè)是一個周期較長的系統(tǒng)工程，在體系建設(shè)工作過程中把它分為五個階段：
1.研討階段（2009.6-2010.3）
由于“崗位績效”的概念源自于“績效管理”和“職能薪酬”的交合延伸，其主要內(nèi)涵意在突出對“崗位”的績效管理，形成完整的一套管理體系。因此首次開展“崗位績效”管理體系建設(shè)，沒有成熟的經(jīng)驗和參照的樣板，對于這個涉及公司及全體員工利益并變革管理體制的新事物，公司各層級人員在理解和實踐過程中出現(xiàn)許多偏差、無效或重復(fù)工作，甚至部分領(lǐng)導(dǎo)及員工出現(xiàn)抵觸的思想及行為。該階段處于摸索及統(tǒng)一認(rèn)識階段。首先，在公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視及親自宣講下，通過幾個月的討論與學(xué)習(xí)，各級領(lǐng)導(dǎo)干部對公司開展崗位績效管理體系建設(shè)的重要意義統(tǒng)一認(rèn)識。其次，通過問卷調(diào)查及訪談，收集各級人員對該工作的相關(guān)建議及意見，為下一階段開展體系建設(shè)方案做好準(zhǔn)備。其三，由人力資源部組織完成各單位完成崗位梳理，并推進崗位描述工作，設(shè)計完成崗位職級晉升通道：管理崗位職級設(shè)置為業(yè)務(wù)助理、業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)主辦、業(yè)務(wù)主管、經(jīng)理助理；技術(shù)崗位職級設(shè)置為技術(shù)助理、技術(shù)員、項目工程師、副主任工程師、主任工程師；技能崗位職級設(shè)置初級工、中級工、高級工、技師、高級技師。
2.準(zhǔn)備階段（2010.3-2011.3）
2010年公司“崗位績效管理體系建設(shè)”管理創(chuàng)新項目正式立項，由人力資源部承擔(dān)。該年度主要成果是完成重點單位“崗位績效”管理試點運行、管理技術(shù)崗位評價及崗位勝任能力素質(zhì)模型研究工作，并開展全體管理技術(shù)人員崗位晉級評價工作。具體如下：
（1）營銷、安全管理人員崗位績效管理試點運行。為有效驗證公司“崗位績效”管理體系建設(shè)思路的準(zhǔn)確性，及時收集體系建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的問題及困難，以營銷、安全管理這兩個典型崗位為突破口，通過小范圍實踐及經(jīng)驗的積累，努力完善員工職業(yè)發(fā)展通道、崗位績效考核與薪酬分配之間的邏輯關(guān)系，為下一階段推進體系建設(shè)工作提供參考依據(jù)。
（2）完成公司業(yè)務(wù)流程重新梳理及崗位設(shè)置，確定管理、技術(shù)崗位定崗定員。對公司管理、技術(shù)崗位設(shè)置與現(xiàn)在崗人員情況進行調(diào)研，對個崗位的崗位職責(zé)與業(yè)務(wù)量進行分析，完成新增崗位的名稱及定員調(diào)整，確定公司管理技術(shù)崗位定崗和定員，完成《崗位說明書》。
（3）組織開展公司管理、技術(shù)崗位評價工作。目前公司實行崗位績效工資制，其中崗位工資占員工工資總額的主要部分，如何科學(xué)、客觀、精確地測評崗位的相對價值對實現(xiàn)組織內(nèi)部公平與外部競爭力尤為重要。公司成立崗位評價專家組，以崗位職責(zé)、知識技能、勞動強度和工作條件這四大指標(biāo)共18個評價要素為依據(jù)，完成公司管理、技術(shù)崗位的基于“要素計點法”的崗位評價工作。根據(jù)評價結(jié)果按比例分布確定A、B、C檔崗位和各崗位的職級設(shè)置。
（4）修訂崗位績效薪酬二級分配辦法，確定各崗位初始薪級與薪點。通過崗位評價，確定崗位相對價值體系，將崗位分成了A、B、C三個檔級，根據(jù)檔級確定各崗位劃分五、四或三個職級，暢通員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，所有檔次崗位的全部職級一一對應(yīng)18個薪級，每職級分5檔薪級，形成每個崗位的職級與薪級上升下降通道。
（5）開展崗位勝任能力素質(zhì)模型研究，建立《管理、技術(shù)崗位勝任能力指標(biāo)庫》，編制《管理、技術(shù)崗位勝任能力知識培訓(xùn)大綱》。為明確崗位上崗或晉級的基本條件，進一步衡量人崗匹配程度，為公司今后的人才招聘、競聘選拔、績效考核、職級晉升和培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)制定提供可靠的依據(jù)，開展崗位勝任能力素質(zhì)模型研究，從工作能力、崗位知識及職業(yè)素養(yǎng)三個維度編制完成各崗位的《勝任能力素質(zhì)模型指標(biāo)庫》。而《培訓(xùn)大綱》是依據(jù)各崗位勝任能力素質(zhì)模型指標(biāo)庫所提煉出來的崗位所應(yīng)掌握的相關(guān)知識，作為學(xué)習(xí)與掌握勝任該崗位所應(yīng)知應(yīng)會知識點的指導(dǎo)，是建立健全員工培訓(xùn)管理體系的重要組成部分，更是“崗位績效”管理體系的重要支柱。
（6）完成公司管理、技術(shù)崗位申報、崗位勝任能力培訓(xùn)及取證考試，組織開展管理技術(shù)崗位晉級評價工作。在完成全體員工的管理、技術(shù)崗位申報及篩選工作后，依據(jù)《培訓(xùn)大綱》組織完成崗位專業(yè)知識培訓(xùn)及綜合知識培訓(xùn)，并開展崗位勝任能力取證考試。通過完成管理、技術(shù)崗位勝任能力取證及后備人員篩選，2010年年底，全面組織開展管理、技術(shù)崗位人員的崗位晉級評價工作。晉級評價工作依據(jù)《崗位勝任能力素質(zhì)模型指標(biāo)庫》，考察管理、技術(shù)崗位及后備人員的崗位知識、工作能力、職業(yè)素養(yǎng)以及工作業(yè)績四個要素，進行員工崗位晉級評價工作。
3.實施階段（2011.3-2012.1）
該階段重點工作是全面推進管理、技術(shù)崗位績效管理實施工作，推行配套的崗位績效考核管理及薪酬管理制度，建立崗位職級晉升評價制度，同時在管理、技術(shù)崗位有效運行的基礎(chǔ)上，推進技能人員崗位績效管理體系建設(shè)工作。具體如下：
（1）管理、技術(shù)崗位及后備人員定崗定級工作。依據(jù)《管理、技術(shù)人員崗位晉級評價實施方案》，匯總四個要素總成績，全面完成員工崗位晉級評價工作，確定各崗位聘用人員及崗位職級。
（2）實施崗位績效管理體系核心制度。在完成管理、技術(shù)人員《崗位績效考核管理辦法》及《崗位績效薪酬二級分配實施辦法》兩個核心制度的下發(fā)、宣貫及推廣工作之后，組織各單位完成《崗位績效考核與薪酬二級分配實施細則》的編制，并開始試運行崗位績效管理。通過收集試運行過程中員工對績效考核實施工作的建議和意見，為后期持續(xù)的改進和完善提供依據(jù)。
（3）啟動班組長崗位績效管理體系建設(shè)工作。為探索技能人員崗位績效管理體系建設(shè)方法，以班組長隊伍建設(shè)為試點，結(jié)合管理、技術(shù)崗位人員晉級評價的經(jīng)驗，班組長崗位晉升渠道，通過崗位勝任能力、工作能力及職業(yè)素養(yǎng)評價，完成班組長及后備人員定崗、定級工作。
（4）全面推進技能人員崗位績效管理體系建設(shè)。在班組長隊伍建設(shè)工作的經(jīng)驗，全力推進技能人員崗位績效管理體系建設(shè)工作。為統(tǒng)一思路及認(rèn)識，依據(jù)公司各單位生產(chǎn)、管理實際，下發(fā)《技能人員崗位績效管理體系建設(shè)指導(dǎo)意見》，保障體系建設(shè)工作的順利進行。
4.發(fā)展階段（2012.1-2012.12）
“崗位績效”管理體系建設(shè)發(fā)展階段遵循以下思路：以公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃來指導(dǎo)整體“崗位績效”管理體系的建立和健全；以公司階段性的發(fā)展目標(biāo)來指導(dǎo)“崗位績效”管理指標(biāo)的設(shè)立及完善；以公司年度工作部署來指導(dǎo)月度、季度、年度的崗位績效管理工作。自上而下的將公司各項計劃指標(biāo)和工作任務(wù)進行層層分解、層層考核，使公司的發(fā)展目標(biāo)落實到各個管理層及各個崗位，使各崗位、各層級單位的工作任務(wù)和工作業(yè)績與公司的整體發(fā)展目標(biāo)緊密相連。
5.成熟階段（2013年及以后）
“崗位績效”管理體系建設(shè)進入成熟階段及未來發(fā)展中，將專注于建立健全基于戰(zhàn)略的績效管理體系�；趹�(zhàn)略的績效管理體系是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心的，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面相應(yīng)績效指標(biāo)的設(shè)計與分解，以及績效考核與激勵，將企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)各個層面進行層層落實，形成源于戰(zhàn)略并以戰(zhàn)略為核心的績效管理體系，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可以衡量的指標(biāo)，使企業(yè)各業(yè)務(wù)單元都能夠緊密圍繞戰(zhàn)略展開活動，從而實現(xiàn)績效考核與績效改進，以及戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略修正的不斷循環(huán)，最終完成企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)。針對企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀，為從根本上改善企業(yè)的績效管理，有必要學(xué)習(xí)和引進國外先進的戰(zhàn)略績效管理方法。因此，在推進“崗位績效”管理實踐中，必須做進一步研究，以爭取探索出行業(yè)性的標(biāo)準(zhǔn)模式，從而更有效的實踐和創(chuàng)新基于戰(zhàn)略的績效管理體系，實現(xiàn)“做國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，創(chuàng)世界知名品牌”的戰(zhàn)略愿景。
四、預(yù)期產(chǎn)生的效果
在正式運行“崗位績效”管理過程中，持續(xù)用正確的理念對員工進行引導(dǎo)，使員工充分認(rèn)識到，“崗位績效”管理是把員工當(dāng)成組織中最具活力、最具能動性和創(chuàng)造性的元素，通過開展“崗位績效”管理來直觀地評價員工業(yè)績，更加準(zhǔn)確地展現(xiàn)員工的業(yè)績、能力、工作態(tài)度以及未來發(fā)展?jié)摿�，公平、公正地實行獎�?yōu)罰劣，促使員工主動提高自身素質(zhì)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)，達到促進人才更好更快成長、推動公司經(jīng)營管理水平不斷提高的目標(biāo)。
成功推行“崗位績效”管理，將實現(xiàn)以下目標(biāo)：（1）暢通員工發(fā)展渠道，正確引導(dǎo)員工核心價值觀，通過不斷提升崗位勝任