如何設(shè)定KPI績效考核標(biāo)準(zhǔn)

誰來設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)？
　　這個問題在企業(yè)里會找到三個答案：老板；企管部或人力資源部；下屬的直接上司�！�
　　當(dāng)談到設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)的問題的時候，我們要先問一問，誰對被考核者的情況最了解？誰對被考核者的工作進(jìn)行監(jiān)督檢查？平時誰對被考核者提出工作要求？這些問題一提，最后我們發(fā)現(xiàn)，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定實際上和考核者是統(tǒng)一的。　
　　但企業(yè)里常常是由人力資源部或企管部來設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)。每年年底我們會在很多公司看到這樣的情況，人力資源部或企管部的幾個秀才們加班加點搞出來一套考核表，發(fā)下去以后各部門怨聲載道�？己吮聿皇窃O(shè)計得不好，但是與各個部門的實際情況往往不符�！�
　　為什么？原因就在于人力資源部和企管部并不懂得別人的業(yè)務(wù)，又怎么能了解各個部門的情況，怎么能了解他的上司在工作方面對下屬的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，別人怎么能不了解呢，所以人力資源部或企管部設(shè)計出來的考核指標(biāo)往往都是不可能完成的任務(wù)。
　　當(dāng)然也有公司的考核標(biāo)準(zhǔn)是由老總來設(shè)定的。一般在年初開會時，老總會同幾個副總一起給各個部門，特別是生產(chǎn)部門和銷售部門定任務(wù)。但老板給下屬定考核標(biāo)準(zhǔn)這本身就是錯誤的�！�
　　如果公司的組織架構(gòu)是明確的話，就應(yīng)該按照公司的指揮鏈下達(dá)任務(wù)。老總應(yīng)該把任務(wù)目標(biāo)分解給副總一級，然后副總再往下分解給他分管的部門。　
　　而現(xiàn)在很多企業(yè)在設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)的時候，實際上是老總一勺燴，那么到時候你要求副總們肩負(fù)起這個責(zé)任，結(jié)果他們心中是不服的。因為這目標(biāo)是老板定的，不是我定的，憑什么最后讓我去負(fù)這個責(zé)任？　
　　既然我們確定了考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由他的上司定，那我們再來看，如果把考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定都交給他的上司、交給各個部門的負(fù)責(zé)人定行不行？　
　　也不行，亂套了。各吹各的號，各唱各的調(diào)。有不少公司做過這樣的嘗試，結(jié)果考評辦法五花八門，定什么的都有，甚至是公司有多少個部門、有多少個子公司分公司，就有多少種考核方法，公司的統(tǒng)一性就受到了影響�！�
　　解決這個問題有一個前提，就是一定要區(qū)分目標(biāo)和指標(biāo)�！�
　　在企業(yè)里大家經(jīng)常會問今年給你訂的指標(biāo)是多少？3000萬還是5000萬的銷售額？或者是500萬套還是1000萬套的產(chǎn)量？這實際上應(yīng)該叫目標(biāo)。指標(biāo)應(yīng)該是什么呢？實際上就是我們常說的利潤率、銷售額、費用節(jié)約率等等。那么什么是目標(biāo)呢，指的是費用節(jié)約率提高多少，利潤率是百分之多少，銷售額是多少。指標(biāo)和目標(biāo)是有區(qū)別的，但很多時候，大家在口語上是混在一起的，往往在說指標(biāo)的時候指的是目標(biāo)�！�
　　為什么要對這兩者作區(qū)別？就在于涉及到誰來設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)的問題。既然我們已經(jīng)明確，考核標(biāo)準(zhǔn)一定要讓他的直接上司設(shè)定，但是上司各自去設(shè)定目標(biāo)又會亂，那怎么辦呢？這時候，就需要人力資源部或企管部做一件前期工作——為這些上司們設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定目標(biāo)。這樣就能兼顧全公司的統(tǒng)一性和各個層級上的考核者制定標(biāo)準(zhǔn)的靈活性�！�
　　指標(biāo)系列和目標(biāo)系列是兩個系列，指標(biāo)系列是公司的一個平臺，這是用一種科學(xué)的方法設(shè)計出來的；目標(biāo)體系是由他的直接上司往下制定的。這樣公司的人力資源部或企管部的角色就完全變化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是為考核提供了技術(shù)的平臺和框架，然后把具體的內(nèi)容交給上司來填�！�
　　設(shè)定什么作為考核標(biāo)準(zhǔn)呢？　
　　第一個就是把整個目標(biāo)按照指揮鏈進(jìn)行分解，形成一個目標(biāo)系列。目標(biāo)系列就是我們通常所說的工作業(yè)績。目標(biāo)的形式又分為兩種，一個是定量的目標(biāo)，一個是定性的目標(biāo)�！�
　　第二個就是考核表里我們經(jīng)�？吹降墓ぷ髂芰Γㄩ_拓、創(chuàng)新、溝通等）和工作態(tài)度（主動性、責(zé)任感、團隊精神等）。　
　　工作能力和工作態(tài)度怎么考核呢？首先要明確，不能只考核業(yè)績或者銷售產(chǎn)量。這就說到了我們考核的一個基本思路：考核為什么——就是為了績效發(fā)展�！�
　　但很多公司對員工進(jìn)行考核的時候，工作能力要考核他的溝通能力、開拓能力和創(chuàng)新能力，工作態(tài)度要考核他的主動性、團隊精神和責(zé)任感，這兩項加起來就40分了，有些綜合部門甚至60分，考核是為了績效發(fā)展，考核那么多干嗎？考核是要看到他的變化�？己吮砝锩娉涑饬颂�多不可能完成的任務(wù)，這就是過去考核效果不好的一個原因�！�
　　一個人生病不能上班了，那肯定馬上要送醫(yī)院。所謂的治病就是補短板，企業(yè)的績效發(fā)展也是這樣，我們應(yīng)該關(guān)注的是，現(xiàn)在他最短的一塊板在我們的考核期內(nèi)能不能提高。辦法就是把過去考核表里的一大堆的成套目標(biāo)拆開來，要有所側(cè)重，因為特定時間之內(nèi)，人的改變是有限的，如果責(zé)任感是他的短板，那就主要考核他的責(zé)任感好了，他去年的責(zé)任感是這樣，今年要看是否真的有什么變化�！�
　　所以，在考核工作態(tài)度的時候，可以針對不同的人只選定一到兩項作為考核指標(biāo)，這樣還能起到一個監(jiān)視和引導(dǎo)他的行為的作用。　
　　考核指標(biāo)的量化問題　
　　一說起指標(biāo)量化的問題，像人力資源部、企管部、行政部、財務(wù)部、客戶服務(wù)部門，這些綜合部門的考核指標(biāo)怎么量化，都叫人感覺頭疼。　
　　但實際上，這并不是無計可施，所謂指標(biāo)的量化本質(zhì)上是一個溝通的問題�！�
　　其實，過去我們最大的問題是思路走彎了。就拿責(zé)任感來講，我曾經(jīng)在企業(yè)里作培訓(xùn)時搞過這樣一個演練。讓大家就責(zé)任感寫一個等級定義，讓他們自己描述什么情況下是5分，什么情況下是4分、3分，什么情況下是1分。然后我把這些參訓(xùn)人員分成兩組，一組是領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)從領(lǐng)導(dǎo)的角度來為責(zé)任感做一個等級定義；另外一組扮演員工，讓他們站在員工的角度講，什么樣的表現(xiàn)給我5分，什么樣的表現(xiàn)給我3分�！�
　　我們發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)了�！�
　　第一，沒有標(biāo)準(zhǔn)，不知道怎么區(qū)隔。我讓他們花了幾十分鐘時間寫責(zé)任感，幾乎每個人都感覺寫起來很勉強。這5分怎么定��？有時候5分寫出來了，這個4分又怎么寫��？5分和4分有多大區(qū)別啊？大家都感覺為難。其實，這種勉強的感覺正反映了他們在實際工作當(dāng)中是有問題的。他們自己都搞不清楚5分什么意思，3分什么意思，那平時給員工打分是怎么打的？有什么依據(jù)？我這還給了幾十分鐘讓他們寫，但在實際工作當(dāng)中，他們恐怕連5分鐘都沒有考慮過，那你想想，當(dāng)時他們打分是怎么打的？　
　　平時我們各個公司的考核都是這樣的，什么積極性、主動性、團隊精神都是一樣的。責(zé)任感是個筐，什么都可以往里裝，團隊精神也是個筐，什么也都可以往里裝。員工根本不知道標(biāo)準(zhǔn)是什么，領(lǐng)導(dǎo)是怎么想的，只能是你打多少，就算多少，誰讓你就是領(lǐng)導(dǎo)呢�！�
　　第二，扮演領(lǐng)導(dǎo)的和扮演員工的想法不一樣�！�
　　經(jīng)常碰到這樣的情況，員工的想法是我是員工，我盡心盡職就是足夠有責(zé)任心。但是領(lǐng)導(dǎo)說什么？你要有創(chuàng)造性地工作我才能給你5分，甚至有人說，工作狂才能得5分。員工那兒自認(rèn)為可以得5分的，在領(lǐng)導(dǎo)那兒可能只能得3分。這樣一來，將來評估的時候就會有矛盾、有沖突了�！�
　　既然問題出在這，怎么解決呢？就是雙方約定一個績效標(biāo)準(zhǔn)，約定的意思就是雙方事先要充分溝通。這個工作對于績效管理，是磨刀不誤砍柴工，事前的溝通工作做得越好，事先的績效評估就越有效。

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