小考核大影響

　　由于工作性質(zhì)的關(guān)系經(jīng)常乘飛機飛來飛去，對各航空公司的服務(wù)感受頗多。

　　例如從北京飛上海，假設(shè)正常航程大約2個小時，坐Ａ航要飛２個半小時，B航就飛100分鐘。而且Ａ航經(jīng)常取消航班，B航基本上不取消，甭管等到多晚，幾乎都可以飛。

　　這是為什么呢？因為兩家航空公司對飛行員的考核指標(biāo)不一樣。

　　Ａ航是按照飛行員飛行時間的長短來考核，飛行時間越長績效就越高，所以其結(jié)果就是飛機越飛越慢；而B航則按飛行員的飛行里程數(shù)來考核，跟飛行時間無關(guān)，所以飛行員就盡可能飛快一些。還有，飛機艙門打開的時候算落地，是跟機場結(jié)算的，艙門一關(guān)就算起飛，是跟空管結(jié)算的。所以如遇天氣不好等原因，A航的飛機經(jīng)常是艙門一關(guān)，在機場轉(zhuǎn)兩圈就回來了，乘客在飛機上坐半天，結(jié)果航班被取消。而Ｂ航絕不會這么做。為什么？Ａ航在機場轉(zhuǎn)兩小時算起飛，Ｂ航在機場轉(zhuǎn)10個小時飛行里程也是0公里。

　　兩家航空公司的組織目標(biāo)應(yīng)該都是一樣的，都是安全順利到達(dá)目的地，說得冠冕堂皇一些就是客戶至上。但由于A航將飛行時間作為對飛行員的考核指標(biāo)，導(dǎo)致飛行時間長、經(jīng)常帶著乘客在機場轉(zhuǎn)圈，降低了客戶的滿意度，沒有實現(xiàn)客戶至上的組織目標(biāo)；而B航是將飛行里程數(shù)作為考核指標(biāo)，就不會出現(xiàn)這些問題，還在年度旅客調(diào)查中獲得過“中國地區(qū)最佳航空公司”稱號，充分體現(xiàn)了客戶至上。同樣的組織目標(biāo)，卻由于考核指標(biāo)的不同，產(chǎn)生了不同的組織績效。

　　在很多企業(yè)的績效考核中，我們也經(jīng)常會看到：企業(yè)絕大多數(shù)員工績效考核的分?jǐn)?shù)都很高，甚至超出企業(yè)期望，但企業(yè)的整體績效并沒有得到有效改善，企業(yè)的組織目標(biāo)并沒有實現(xiàn)。導(dǎo)致問題的根本原因是組織目標(biāo)與考核脫節(jié)，形成了兩層皮�？己说某踔员緛硎谴龠M實現(xiàn)組織目標(biāo)，但很多企業(yè)并沒有把組織目標(biāo)設(shè)計進考核體系，組織目標(biāo)被懸在了空中，沒有轉(zhuǎn)化為員工行為。

　　企業(yè)老總、高層管理人員往往對組織目標(biāo)非常清楚，但中層管理者、人力資源部的人員不一定理解得很透徹，因此，當(dāng)人力資源部和部門主管在制定考核目標(biāo)時，也是就事論事，依據(jù)自己的理解，把手頭上的工作確立為目標(biāo)，對企業(yè)的組織目標(biāo)考慮的很少，這樣，很多時候考核就成了考具體行為、考具體事件，與組織目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。而絕大多數(shù)員工更不了解企業(yè)的組織目標(biāo)是什么，總是把完成考核指標(biāo)當(dāng)做首要任務(wù)，整天忙于埋頭把事情做正確，而忘記了應(yīng)該做正確的事情。

　　績效考核指標(biāo)的選擇一定要和企業(yè)的最終目標(biāo)相一致，否則考核就沒有實際意義，還會對企業(yè)的最終目標(biāo)產(chǎn)生相反的作用。仁達(dá)方略認(rèn)為，人力資源部門在設(shè)計員工的績效考核指標(biāo)時，首先要把公司的組織目標(biāo)逐項逐級分解，做到人人有指標(biāo)，事事有目標(biāo)。以企業(yè)的經(jīng)營利潤目標(biāo)分解為例，該指標(biāo)可以分解成銷售收入和銷售成本指標(biāo)，銷售部承擔(dān)銷售收入指標(biāo)，分解落實到每個銷售區(qū)域和銷售人員，而銷售成本指標(biāo)則按組成內(nèi)容分解為原料采購成本、生產(chǎn)加工成本、動力費用成本等，分別落實到采購部門、生產(chǎn)部門和輔助生產(chǎn)部門。其次，根據(jù)考核目的，對被考核者崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，以確定指標(biāo)的各項要素。

　　聯(lián)想集團將企業(yè)的組織目標(biāo)貫徹到員工的考核中的做法就很值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制定會議和分解會議，這是一個從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結(jié)果是，將公司的組織目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度，也就是讓員工明白公司的各項目標(biāo)任務(wù)以及工作的重點和措施，同時讓職工明確崗位職責(zé)和崗位規(guī)范，按照規(guī)范來履行崗位職責(zé)，用正確的方法做正確的事。

　　還有，以服務(wù)而譽滿京城的“海底撈”,為了實現(xiàn)“把海底撈開到中國每一個角落”的目標(biāo)，“海底撈”的創(chuàng)始人張勇不以利潤作為指標(biāo)考核分店店長。他認(rèn)為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結(jié)果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。考核利潤同“把海底撈開到中國每一個角落”的組織目標(biāo)是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有這么出色的服務(wù)，沒有較高的客戶滿意度，就很難實現(xiàn)將企業(yè)做大的目標(biāo)。

　　考核的指標(biāo)不同，導(dǎo)向不同，產(chǎn)生的組織績效就不同。要實現(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)，就要將員工的績效考核指標(biāo)和企業(yè)的最終目標(biāo)保持一致，讓組織目標(biāo)深入貫徹到員工的工作規(guī)范中。