績效考核誤區(qū)解讀
績效考核的一個總原則是：看員工的工作產(chǎn)生了多少價值，而不是他做了多少規(guī)定動作。
績效管理恐怕是現(xiàn)在最被中國企業(yè)管理者掛在嘴邊的管理術(shù)語了，越來越多的企業(yè)開始實施績效管理,或請咨詢公司,或自己動手,基本上都有了績效管理的概念。但似乎許多的企業(yè)都遇到了同樣的問題：
·績效管理這一被很多優(yōu)秀企業(yè)使用的常規(guī)管理工具，為什么在自己的企業(yè)里非但不能起到積極的作用，反而引發(fā)出了種種意想不到的問題?
· 新的績效機制產(chǎn)生上下級的沖突、企業(yè)文化的混亂、員工的離職，甚至業(yè)績的下滑
這些問題讓企業(yè)管理者傷透了腦筋，績效管理失敗的原因與我國目前企業(yè)管理現(xiàn)狀有很大關(guān)系。如企業(yè)管理不完善，管理水平滯后，管理者的觀念沒有轉(zhuǎn)變，企業(yè)員工的素質(zhì)水平層次不齊等。但其主要原因在于企業(yè)管理者尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在認識上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了績效管理的方向性錯誤。
下面，我們來探討下中國企業(yè)績效管理中存在的幾個誤區(qū)：
一、績效考核=績效管理?
杰克·韋爾奇在談到績效管理時說，績效管理體制實施成功的企業(yè)不超過10%。這種說法也驗證在中國企業(yè)身上，企業(yè)管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為一個系統(tǒng)，而是簡單地理解為考核評估，認為考核評估了就是績效管理。
案例1：
為了激勵員工，某機械設(shè)備有限公司決定在公司內(nèi)部實施績效管理。該公司總經(jīng)理決定采用很多企業(yè)廣泛使用的“月度績效考核”方法。
三個月后，員工積極性未見提高，反而原先表現(xiàn)積極的員工也不積極了。每個部門上交的考核結(jié)果也日趨平均，甚至有的部門給每個員工打了相同的分數(shù)。整個公司的人際關(guān)系也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時員工的離職率也開始攀升……
公司的總經(jīng)理覺得很困惑：不是說績效管理好嗎?為什么我的“月度績效考核”取不到一個好的效果，反而產(chǎn)生那么多負面影響?
其實，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只對前期工作總結(jié)和結(jié)果進行評價，遠非績效管理的全部。有的企業(yè)企圖用績效考核綁住員工，當成控制下屬的殺手锏，并與員工每個月的月度獎金掛鉤，認為員工的工作積極性在利益的驅(qū)動下一定能上去。一些管理者也認為手上有了“考核權(quán)”，下屬就好管了。但事實上，很多企業(yè)進行頻繁的績效考核，非但不能起到激勵的作用，而且加劇了上下級之間的矛盾，沒有達到應(yīng)有的激勵效果。這樣必然要偏離實施績效管理的初衷，無法起到激勵員工的作用，反而會給企業(yè)發(fā)展帶來諸多負面影響。
另外從考核結(jié)果看，由于有些工作的評估難以量化，因此上級給下級做業(yè)績評估時，難免帶有主觀喜好，導(dǎo)致評估結(jié)果無法做到公正。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進行比較。不論是前者還是后者，在比較過程中只要出現(xiàn)不平衡，就會滋生不公平感。因此積極性受挫，心生不滿，甚至離職。
通過上面的分析可見，月度績效考核事實上是績效管理的一個誤區(qū)。這也與我們有些企業(yè)管理者的觀念有關(guān)，沒有真正地去研究績效管理的原理，而認為績效管理就是績效考核。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實施績效管理成功的機率難以提高。
二、 責(zé)任定位不清晰
案例2：
A公司是一家民營大型紡織企業(yè)，面對生產(chǎn)線經(jīng)驗不足，產(chǎn)品合格率低，生產(chǎn)成本居高不下等問題。公司李力總經(jīng)理決定在2005年10月開始實施績效管理，并將績效管理方案的設(shè)計、實施、改進等全過程交由人力資源部負責(zé)。
李總在決定實施績效管理初期主持了幾次會議，之后由于工作忙就沒有再參與其中了。半年過去了，李總發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)力并未得到提升，反而出現(xiàn)了更多意想不到的問題;如員工積極性下降，企業(yè)文化混亂，上下級產(chǎn)生沖突等。李總覺得很困惑：為什么績效管理在公司中發(fā)揮不到其應(yīng)有的作用?
企業(yè)管理者認為績效管理是人力資源管理的一部分，理所當然由人力資源部來做。因此管理者只負責(zé)實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做得好不好，全由人力資源部負責(zé)，這也是導(dǎo)致績效管理實施不到位的另一個重要原因。
人力資源部雖然對績效管理的有效實施負有責(zé)任，但是并不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，至于績效管理的推行和決策則與人力資源無關(guān)，人力資源也做不了這樣的工作。績效管理的推行責(zé)任在于企業(yè)的高層支持和鼓勵，高層領(lǐng)導(dǎo)不僅要重視績效管理的作用，而且要意識到績效管理決非一個簡單的人力資源問題，而是一個綜合的系統(tǒng)管理問題。只有高層領(lǐng)導(dǎo)者的覺悟并在全體員工中明確系統(tǒng)的主旨后，績效管理的作用才能逐漸突顯，發(fā)揮出重要的作用。
三、 追求細節(jié)完美，忽視了長期目標
企業(yè)管理者在管理過程中總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個。但總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，造成人力資源部大量的工作浪費，更影響了工作熱情。
每月績效考核時，由考核前的準備，到考核中的評估與統(tǒng)計，再到考核后的獎金發(fā)放，以及資金發(fā)放所引起的員工議論及其對公司不滿的抱怨等等，月復(fù)一月，周而復(fù)始。既增加了企業(yè)的管理成本，又將企業(yè)的注意力卷入到一些“細技末節(jié)”的問題上，反而忽視了長期目標的實現(xiàn)。因此，很多企業(yè)在經(jīng)歷了一段時間的績效管理后發(fā)現(xiàn)，績效管理的實施對公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)并沒有多大的意義，造成管理的無效性。
對企業(yè)而言，績效考核至關(guān)重要，應(yīng)用得當，會促進目標的達成。反之則會產(chǎn)生負面影響，使企業(yè)原本和諧、穩(wěn)定的氛圍受到破壞，制約企業(yè)發(fā)展�？冃Э己耸峭ㄟ^系統(tǒng)量化的方法、原理來評定和測量員工在其職位上的工作表現(xiàn)和工作成果�？冃Э己说囊粋�總原則是：看員工的工作產(chǎn)生了多少價值，而不是他做了多少規(guī)定動作。優(yōu)秀的績效管理體系是以企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效有機整合的一套流程和系統(tǒng)，
四、 績效管理思想不普及
在企業(yè)內(nèi)部，具有相關(guān)知識的企業(yè)管理者和HR人員往往是績效管理的直接推行者和負責(zé)人，這使得很多人認為績效管理是專屬于人力資源的工作。其實，高績效企業(yè)文化的建立，是從企業(yè)高層到每位員工誰都不可推卸的責(zé)任，離開部門管理者及員工，僅靠人力資源部推動的績效管理注定是要失敗的。
績效水平的提高實際上包括了企業(yè)、部門和個人三個層面的績效改進。其中企業(yè)績效的提高得益于部門績效的改進，而部門績效的提高又是個人績效改進的結(jié)果。個人和部門績效的提高，自然會影響到企業(yè)的績效，三者間是相輔相成的，缺一不可。
因此，企業(yè)在進行績效管理前，應(yīng)加強在企業(yè)內(nèi)部對績效管理的目的意義作用和方法等問題的培訓(xùn)和宣傳。讓員工明白績效管理對他們的好處，這樣他們才會樂意接受，才會配合上級做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。
在企業(yè)內(nèi)部實施績效管理時，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并針對性、及時、準確地組合適當?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種運作中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識，往往決定了績效管理的成功與否。