業(yè)務流程使卓越績效成為現(xiàn)實

    現(xiàn)代企業(yè)里出現(xiàn)的諸多問題歸根結底都與業(yè)務流程有關，例如企業(yè)員工執(zhí)行力差、客戶投訴多、部門之間扯皮等，因此處理好企業(yè)的業(yè)務流程將對企業(yè)產(chǎn)生深遠的影響。“業(yè)務流程”的概念源于克拉克·肯特的經(jīng)營思想，被廣泛應用于企業(yè)經(jīng)營領域，但是得不到正確的應用。其準確定義是有組織，互相聯(lián)系，為客戶創(chuàng)造能夠帶來價值的效用。傳統(tǒng)企業(yè)卻排斥業(yè)務流程，因為在這樣公司的組織架構中是以職能部門為中心，各職能部門之間只對自己的工作負責，不了解別人部門的事情，部門之間常常扯皮推諉，導致效率低下，市場反應速度慢。例如，在深圳有一家做電子元器件加工的工廠，由于特殊的原因，一個非常重要的客戶跟工廠的業(yè)務員提出增加訂單的某些產(chǎn)品品種生產(chǎn)數(shù)量。為了更好地維護與客戶的關系，而且工廠具備條件可以調(diào)整，于是業(yè)務員與工廠生管解釋生管客戶更改訂單；生管則回應生產(chǎn)計劃已經(jīng)安排，考慮這個會增加他的工作量，不同意安排調(diào)整計劃。最后客戶對這家工廠的認同感大幅下降。對于客戶的服務，不是業(yè)務人員獨自能完成的，而是基于整個流程來實現(xiàn)對客戶的服務的。

    企業(yè)存在的目的就是為客戶創(chuàng)造價值。在大多數(shù)企業(yè)，客戶價值的創(chuàng)造和傳遞不是單獨一個人可以完成的。為客戶創(chuàng)造的價值的工作是間斷性完成的，分散在公司的各個部門，由不同的部門共同完成的。現(xiàn)代大企業(yè)是非常重視業(yè)務流程的。從業(yè)務流程的角度對所作的工作進行管理，使公司更加出色。在過去的30年里，美國IBM公司經(jīng)歷過困境，并從困境中脫穎而出。眾多媒體和專家認為，IBM的成功歸結于公司總裁郭士納的成功變革。郭士納究竟做了什么變革使得IBM取得驚人的成功變革？郭士納基本的變革思路就是公司經(jīng)營以客戶為核心。圍繞這一個原則，把公司所有的業(yè)務整合統(tǒng)一起來，集中滿足客戶的需要，促使公司上下動員起來，努力實現(xiàn)運作業(yè)務流程的標準化并實施管理。IBM重視業(yè)務流程的舉措帶來了績效的顯著提高，取得了許多成功成果：完成訂單的周期大大縮短了，另外采購成本大幅下降，降低了幾億美元，把公司從失敗的邊緣拯救了回來，重新走向了輝煌。

    沒有公司可以依靠市場的永遠增長維持自己的效益，市場競爭會使得與對手產(chǎn)品之間的差異幾乎可以化為烏有，需求下滑、競爭加劇，客戶要求越來越苛刻。管理水平弱的企業(yè)不得不退出市場。只有企業(yè)遵守“業(yè)務流程至上”，才能在市場中立于不敗之地。業(yè)務流程具有四個顯著的特點：

    第一、業(yè)務流程是以客戶為中心的。從業(yè)務流程的角度思考問題，迫使企業(yè)從站在客戶的角度思考，而不是從自己的角度看待自己和工作。

    第二、業(yè)務流程是以目的為中心的。在一個注重業(yè)務流程的公司里，公司里每個員工都明白工作的原因和目的。員工培訓和績效評估均以加強業(yè)務流程的效用為目的。

    第三、業(yè)務流程是以建立在共同的信念之上的。企業(yè)的成功不是簡單的依托某個人，而是企業(yè)有效的業(yè)務流程。無論個人多么優(yōu)秀，也超不出集體的力量。不管多么優(yōu)秀的人才，都必須融入到整個業(yè)務流程中去，由業(yè)務流程根據(jù)每個人的能力進行資源配置。

    第四、業(yè)務流程是以共同協(xié)作為中心的。企業(yè)各項活動不是某個崗位單獨完成的，而是圍繞為客戶創(chuàng)造更優(yōu)價值這個核心目標使各方面互相合作，共同協(xié)作完成核心目標。

    那么，基于業(yè)務流程的特點，如何做好企業(yè)的業(yè)務流程，構建企業(yè)的核心競爭力呢？

    首先，建立業(yè)務流程的管理機制，應做到“精心組織”，嚴格安排。一切從業(yè)務流程出發(fā)，必須做到在組織內(nèi)部進行思想的統(tǒng)一，做好對員工的業(yè)務流程培訓，處于其中的每一個人積極思考，做好自己的事，同時心里要裝著整個業(yè)務流程。確保每個員工了解業(yè)務流程，清楚自己在其中肩負的責任。堅持實施首位相接的業(yè)務流程，為客戶創(chuàng)造一切價值。另外，必須任命業(yè)務流程負責人，由他負責考核、協(xié)調(diào)和改進業(yè)務流程。業(yè)務流程設計的核心工作是確定績效考核的方式。業(yè)務流程負責人，必須確定整個業(yè)務流程中需要考核的部分，制定符合客戶要求的績效考核標準，計算出具體的指數(shù)，用于指導實現(xiàn)目標的最佳考核步驟。對業(yè)務流程執(zhí)行進度進行評估，向每一個參與業(yè)務流程的人公布績效完成情況，采取各種措施改進績效。

    其次，面對共同一致的目標，各部門和崗位要協(xié)同作戰(zhàn)，互相配合。在實際運作過程中，各個步驟的參與者并沒有在一起工作，每個人都在只關注自己的事務，把其他人排除在外，無法為完成特定的目標統(tǒng)一行動，協(xié)同工作，以實現(xiàn)符合大多數(shù)人的共同目標--為客戶提供滿意的產(chǎn)品。如果參與工作的人缺乏共同目標感，每個人的工作不可避免的與其他人工作重復。圍繞業(yè)務流程將硬件設施、獎勵制度、組織結構進行整合，創(chuàng)建對業(yè)務流程持歡迎態(tài)度的企業(yè)。發(fā)展團隊文化，培養(yǎng)共同共擔責任的精神。

    業(yè)務流程將為企業(yè)帶來諸多好處。業(yè)務流程的實施促使企業(yè)績效持續(xù)上升，團隊執(zhí)行力顯著提高，使企業(yè)各方面的資源被有效的利用，各崗位思想統(tǒng)一，擁有共同的工作重心；同時中高層管理人員提供了有效管理工具，對企業(yè)最終想要的結果提供積極的推動作用；為一線人員提供更加便利的工作條件，不再聽命于盛氣凌人的上級管理者。持續(xù)實施業(yè)務流程，必將使企業(yè)的高績效變成現(xiàn)實。