讓績效精神永放光芒

　　在人力資源管理領(lǐng)域，績效管理的矛盾持續(xù)而尖銳。一方面，在工具理性層面“成果累累”，各種工具、方法、表格、流程滿天飛;一方面，在實際效果層面乏善可陳，人力資源經(jīng)理往往像怨婦般大倒苦水。就連索尼公司前常務董事天外伺朗也開始反思，他在2007年撰寫的《績效主義毀了索尼》一文廣為流傳。

　　文中講到，從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義——“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”。索尼成立了專門機構(gòu)，制定非常詳細的評價標準，根據(jù)對每個人的評價確定報酬。2006年索尼迎來了創(chuàng)業(yè)60年，但是，“過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光”，游戲機部門巨額虧損，“身心疲憊的職工急劇增加”。天外伺朗認為，跟輝煌時代的索尼相比，當前的索尼有了一個巨大的變化，“激情集團” 不存在了。所謂“激情集團”，是指作者參與開發(fā)CD技術(shù)那段歲月，公司里那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團”接連開發(fā)出了具有獨創(chuàng)性的產(chǎn)品。之所以能做到這一點，是因為有井深大的領(lǐng)導。他能點燃技術(shù)開發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻身的“狂人”。

　　究竟是哪里出了錯?透過浮云萬象，讓我們一起探討績效管理的本源。

　　基于“人”的績效管理

　　在實踐中，多數(shù)企業(yè)的績效管理走了兩個極端：要不認為績效管理根本無法實行，圖增成本，敬而遠之;要不就把績效管理作為“軍令狀”，自上而下分任務，白底黑字說明白。應該講，“軍令狀”式的績效管理簡單、直接，在管理基礎(chǔ)薄弱、人情世故濃厚或者人的出口不暢的中國企業(yè)，發(fā)揮了不可替代的歷史作用。即使在今天，對于某些人浮于事、缺乏方向感的企業(yè)來說，這種方式仍是第一良方。

　　但是，威權(quán)式的績效管理壓抑了人的主動性和創(chuàng)造性，塑造了一批被動接受、等待指令的人。同時，對于大量涌現(xiàn)的知識工作者而言，面對創(chuàng)造性、創(chuàng)新性的工作，“硬式考核”如利劍懸于頭頂，使他們膽戰(zhàn)心驚，心神不寧。這種“不安全感”消耗了知識工作者創(chuàng)造、創(chuàng)新的激情，單純的金錢激勵使智慧工作如體力勞動般光環(huán)褪盡，能夠激發(fā)人群大量化學反應的“激情集團”隨之土崩瓦解。而且，這種方式容易把績效管理引向單調(diào)和線性：員工受到壓抑，必然致力于對制度公平性的苛刻追求，要滿足公平性就必須制定清晰、合理的目標，要制定目標就必須有相對恒定的戰(zhàn)略，要有恒定的戰(zhàn)略就必須要求穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，如此往復，必然陷入死循環(huán)，這個死循環(huán)像黑洞一般消耗巨量精力和導致惡性博弈。

　　績效管理是組織目標與組織成員之間的一條紐帶，本應從“組織”(即“事”)和“人”兩個角度找平衡點。在工業(yè)時代更偏重于“事”，甚至“以事為中心”，戰(zhàn)略—目標—流程—考核—獎懲。在充滿變化的知識經(jīng)濟時代，績效管理開始向“人”的方面做調(diào)整。進入所謂的人文經(jīng)濟時代，績效管理應該更側(cè)重于 “人”，尊重人的主體性，激發(fā)人的主動性，以“幫助人獲得成就”而非“考核人做的好不好”為目的，通過改善和發(fā)揮人的作用，實現(xiàn)人與組織目標的協(xié)同。

　　面向未來的績效管理

　　幫助人，就是為未來做準備;考核人，則是糾纏歷史問題。歷史問題即使澄清了也無法更改，何況歷史就像微笑的蒙娜麗莎一般，令人著迷卻永遠捉摸不透�；�于“人”的績效管理，尊重人，對人始終向前看，于是也迎接了這些受到尊重的(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)人所創(chuàng)造的未來。這主要體現(xiàn)在績效精神與績效能力兩個方面。

　　德魯克特別強調(diào)“績效精神”。所謂“績效精神”，是指一種主動追求、勤于創(chuàng)新的精神，是一種勇于嘗試、不怕失敗的精神。擁有“績效精神”的組織，一方面鼓勵每個人都充分發(fā)揮長處，強調(diào)主動性與創(chuàng)造性;另一方面，組織也要有容忍錯誤與包容失敗的胸懷，不應過分關(guān)注當前的表現(xiàn)和一時的業(yè)績，而應該著眼于組織長遠的發(fā)展，鼓勵人們主動嘗試新的事情，保持組織的活性和活力。不難發(fā)現(xiàn)，德魯克所說的“績效精神”與天外伺朗文中提到的“激情集團”是相通的，二者都體現(xiàn)一種主動、積極、創(chuàng)新的精神。具備績效精神的組織，人人都是發(fā)動機。

　　“考核什么就得到什么”，是早期績效管理的經(jīng)典觀點。隨著企業(yè)績效管理實踐的發(fā)展，人們認識到，組織目標僅僅通過考核難以實現(xiàn)，還與組織的人力資源狀況密切相關(guān)，也就是與員工的能力、素質(zhì)密切相關(guān)。一切的行動最終要落實到人的身上，一切的責任最終要有人去履行，員工是否具有實現(xiàn)目標的能力至關(guān)重要。于是，圍繞績效目標進行組織能力建設，伴隨績效過程輔導、提升員工能力素質(zhì)，就逐步成為績效管理的一個重要內(nèi)容。人們把績效考核與員工能力素質(zhì)發(fā)展結(jié)合起來，形成了一個相互關(guān)聯(lián)的閉環(huán)。

　　合格的管理者應該對每個下屬員工都有一本資產(chǎn)明細賬，不僅包括績效表現(xiàn)的明細，還要有能力素質(zhì)的明細，如此才能保證損益表底欄為正。績效溝通的目的，在于幫助員工更清醒地認識自己，找到改善自我的著力點，而不是秋后算賬。

　　從現(xiàn)實入手的績效管理

　　上面的思考落到現(xiàn)實，就是在績效管理的過程中培養(yǎng)績效精神與績效能力，體現(xiàn)對人的尊重和激勵。針對實踐中常見的績效指標設定問題，解決思路就是將指標分類，采取不同的指標設定方式，而且兼顧組織與人。