美國一項為期4年的課題研究分析了437家公開交易上市公司的績效管理系統(tǒng)和財務結果，研究清晰地顯示，正式使用績效管理系統(tǒng)的公司財務表現(xiàn)要明顯優(yōu)于未使用的公司，同一公司執(zhí)行正式績效管理系統(tǒng)比沒執(zhí)行前的效果也更好。

    正是由于這樣的現(xiàn)實作用，近些年來績效管理也被我國企業(yè)廣泛討論和應用。但是，績效管理的實施效果大部分卻差強人意，不是半途而廢，就是流于形式，甚至還有的破壞了組織本身的穩(wěn)定，起到了相反的作用。于是，管理者對績效管理由迷信到懷疑，甚至不屑。而對于許多人力資源工作者來講，績效管理卻成為心中永遠的痛——來自于老板、中層經(jīng)理和員工的不滿與抱怨讓他們無所適從。

    績效管理真的不適合中國現(xiàn)狀嗎？

    當然不是！

    我們不能把由于目標設定不合理、忽略績效溝通等導致的問題簡單歸咎于績效管理本身。問題出在我們應用的過程！

    根據(jù)自己做人力資源管理及咨詢的經(jīng)驗，我認為要使績效管理在企業(yè)中發(fā)揮應有的作用，不再讓其成為大家心中永遠的痛，根本上要注意以下三大病源并解決：

    病源之一：流行即有效

    許多企業(yè)認為時下最流行的績效管理系統(tǒng)一定是最有效的，實際上，任何管理工具的使用只有合適、匹配才會有效。

    績效管理不是孤立存在的，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要相應的企業(yè)戰(zhàn)略、文化、價值觀、組織結構和管理流程，而這些都會影響和制約績效管理功能的發(fā)揮。所以，在引入績效管理前首先要對組織的現(xiàn)狀做一個分析和思考：企業(yè)發(fā)展所處的階段是需要一套嚴格復雜的績效管理系統(tǒng)，還是簡單的甚至主觀的績效管理就能奏效？企業(yè)各方面的基礎管理與績效管理的要求是否匹配？如果不匹配需要哪些調整？這些調整在時間、成本方面是怎樣的，可行嗎？考慮到文化或人的因素是否先需要做一些造勢、氛圍營造和引導的工作？

    例如在老板一個人完全可以控制績效的階段就沒必要投入人力物力去引入績效管理；如果基礎管理的水平太差，調整需要相當長的時間，甚至根本沒法調整，那就先去解決基礎管理中的根本問題；如果預見到推行過程中的障礙，一味靠硬推效果不會很好，就要利用一些管理的藝術和技巧，營造一種氛圍，進行一些引導，也就是要通過各種途徑“勢”，使績效管理的引進最后能達到順勢而為。

    病源之二：績效管理包治百病

    許多企業(yè)領導認為績效管理包治百病，希望通過績效管理解決企業(yè)大部分的管理問題：流程、授權、客戶滿意度、員工的積極性和創(chuàng)造性、中層經(jīng)理的執(zhí)行力和領導力、部門本位主義等。這種想法是不切實際的。管理問題的形成是日積月累的，原因是錯綜復雜的，因而單純靠一種方法，希望立竿見影地取得效果是絕對不可能的。

    任何事情如果沒有明確的目的，做起來就缺乏針對性，效果也無法評價，績效管理也一樣。

    一般的講，績效管理的核心目的不外乎績效改進和價值評價，但在每個企業(yè)具體化的過程中，可能各有不同。正確的做法應該是將企業(yè)需要解決的問題按重要緊急程度羅列出來，然后從中篩選出可以通過績效管理解決的，再按照可能的效果、成本、難度等方面進行評估，選擇一兩項核心目的，然后依此建立績效管理系統(tǒng)。

    病源之三：低估執(zhí)行的困難

    對執(zhí)行的困難估計不足，也是績效管理不夠有效的重要原因�？冃Ч芾砩婕懊鎻V、牽涉既得利益，而且絕大多數(shù)時候是對固有意識和秩序的改變。沒有比這個更困難的了！

    然而這個挑戰(zhàn)卻不能回避，我們惟有充分認識，然后盡力解決。首先要解決的就是最高管理層的共識與承諾。人力資源部門只是一個組織協(xié)調部門，沒有高層的理解和支持，績效管理系統(tǒng)就會沒有保障體系，是不可能成功的。所以奉勸所有人力資源經(jīng)理們，在沒有完全與你的老板達成深度共識前，不要去踩績效管理這個雷，想靠此證明自己的能力，最終往往會怨聲載道。

    績效管理的實施在廣大員工當中也會遭遇到一些抵抗。對于人力資源工作者來講關鍵是認識到有一些人不滿意很正常。只要確實能有利于組織績效的提高、大部分人沒有不滿意就可以實施，不要有太多顧慮，在實施過程中逐漸加強正面的引導即可。

    只有找到以上三個病源，逐一解決，才能讓績效管理實實在在發(fā)揮其應有的作用，不再成為企業(yè)管理者和人力資源工作者心中永遠的痛。