前言
績效管理已經(jīng)成為世界大多數(shù)優(yōu)秀公司戰(zhàn)略管理的有效工具，美國相關機構的研究顯示，正式使用績效管理系統(tǒng)的財務公司表現(xiàn)要明顯優(yōu)于未使用的公司，但中國企業(yè)對于績效管理的理解和實行還僅僅是開始。
現(xiàn)實中我國很多企業(yè)引入了績效管理，實施效果并不盡如人意，不是半途而廢，就是流于形式，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引起員工的不滿，破壞了組織的穩(wěn)定，對公司業(yè)績產(chǎn)生負面影響。
績效管理首先是一種管理，管理的所有職能，包括計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制，它都涵蓋。其次是一種循環(huán)，制定績效目標、制定與執(zhí)行績效計劃、進行績效溝通與輔導、實施績效評估、進行績效溝通反饋、績效結果運用、新的績效目標與計劃的制訂。
在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結果，更強調(diào)計劃、輔導（分析）、評價、反饋的過程；不僅涉及員工的個人績效，而且關注與強調(diào)企業(yè)/部門的團隊績效（還有企業(yè)績效和部門績效）。
歷來，成功的管理都沒有一成不變的固定模式，而只有適用的方法�？冃Ч芾硪嗳�，最重要的是尋找到適用的方法。
原因
在實際的績效管理過程中，往往會出現(xiàn)如下情況：管理者對績效管理非常重視，對下屬設定的績效指標非常全面，考核時也非常認真，但是績效考核結果與最終財務業(yè)績相差甚遠（吻合程度較低），于是員工開始懷疑績效管理的科學性，對績效管理制度開始不認同，管理者也陷入了是否要繼續(xù)執(zhí)行績效管理的困境掙扎，迷失了方向。難道這真的是績效管理本身惹的禍嗎？
筆者以為，績效目標和企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)是出現(xiàn)以上問題的重要因素，雖然績效指標和財務業(yè)績有個滯后性。為什么會出現(xiàn)績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)呢？
首先，很多企業(yè)盲目追求績效目標的“全面性”。為了不遺漏目標，企業(yè)往往把各種指標都羅列出來，并設計相應的標準進行考核，有的部門承擔著30多項指標。這種看似周全的考慮，在實踐中只會帶來兩種結果：一方面，人的精力分散，不能集中在重點目標，尤其是戰(zhàn)略目標上。心理學研究證明，人在一個時間段內(nèi)的心理能量只能很好地關注7個左右的單元。目標非常多和沒有目標的效果是一樣的；另一方面，人們在多目標情景中，由于不能兼顧，往往會采取“犧牲創(chuàng)新，少犯錯誤”的行事原則。因此，規(guī)規(guī)矩矩表現(xiàn)的部門由于沒有大的差錯，就不會得到太差的評價。
仔細研究，追求目標的全面性的背后，有兩種假設：一種假設是，員工天生是愛偷懶的，因此需要外部的監(jiān)控；另一種假設是，不考核的內(nèi)容，員工就不會去做。實際上，員工最反感的就是外部控制，尤其是知識型員工，這種心理更為強烈。另外，企業(yè)不能以“考”代“管”，日常的溝通、協(xié)調(diào)和關鍵點的控制程序都是必要的管理措施，不一定把全部壓力都讓績效考核來承擔。
造成脫節(jié)的更重要的一個原因是，績效目標的來源往往不是企業(yè)戰(zhàn)略。在很多企業(yè)中，無論是部門的績效目標，還是員工個體的績效目標，往往來源于往年的習慣和靜態(tài)的職能界定。
基于去年的做法來制定當前的績效目標，顯然是假設環(huán)境處于穩(wěn)定狀態(tài)，不會有太大的變化。實際上，在這個變革時代，多數(shù)行業(yè)的環(huán)境是動蕩的，存在著極強的復雜性、頻繁變化性和不可預測性。因此，在制定績效目標時，一定要基于新的環(huán)境要求，而不要過分基于過去的行為習慣。
此外，基于靜態(tài)的職能界定制定績效目標，往往是不直接承擔業(yè)務指標的行政支持部門的做法，他們假設部門的職能是穩(wěn)定的，工作內(nèi)容也是固定不變的。其實，無論是業(yè)務部門，還是支持部門，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的不斷調(diào)整，其績效目標也是不斷變化的。
思路
1.做正確的事情，比把事情做正確更重要。
2.如何解決績效目標和戰(zhàn)略的脫鉤問題呢？
3.從平衡計分卡中尋找解決思路。
如果我們不能描述一項事物，我們就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一項事物，我們就很難有效地管理它。對企業(yè)戰(zhàn)略而言，也是這個道理。中國的企業(yè)家不缺乏戰(zhàn)略眼光和思考，欠缺的就是如何把這些想法用清晰的語言和可操作的方法描述出來，同時配套授權和合理的控制來執(zhí)行到位。
平衡計分卡中強調(diào)因果關系鏈，實際上是企業(yè)戰(zhàn)略的描述。這種因果關系式的戰(zhàn)略描述，使得我們能夠?qū)?zhàn)略進行管理，而不是盲目地跟著感覺走。以戴爾公司為例，以直銷模式為核心、提升運作效率是其戰(zhàn)略，而只有把這個戰(zhàn)略從財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個方面進行定量化描述時，這個戰(zhàn)略才能夠真正落地。
平衡計分卡中的因果鏈有兩層含義：一層含義是普遍意義上的BSC因果關系鏈。即員工學習與成長促進內(nèi)部流程的改善或創(chuàng)新，進而提高顧客滿意度，最后影響財務績效；另一層含義是指和企業(yè)價值定位直接相關的因果關系鏈。
平衡計分卡的四個方面只是描述戰(zhàn)略的思考模式，只有那些具體的衡量指標才對企業(yè)的實際行動有直接的影響力。如3M公司以創(chuàng)新為其戰(zhàn)略，在其員工學習與成長方面就制定出促進創(chuàng)新戰(zhàn)略的具體績效目標，如激勵創(chuàng)新的薪酬機制建設等。
當然，由于戰(zhàn)略是動態(tài)的，企業(yè)績效目標也應不斷調(diào)整，隨戰(zhàn)略而動，才能保證績效目標和戰(zhàn)略不脫節(jié)。
4.要敢于大膽舍棄非戰(zhàn)略性的績效目標。
管理大師德魯克說過，戰(zhàn)略更主要的不是選擇做什么，而是選擇不做什么�？冃繕说脑O計也是如此，大膽地舍棄非戰(zhàn)略性目標是使戰(zhàn)略性績效目標得以保證的舉措。
如果什么都是重點，其結果肯定是什么都不是重點。俗話說“樣樣通，樣樣松”，一個人由于時間、精力的限制，如果對所有的事情都想精通，都不舍得舍棄，那么必然每樣事情都是“蜻蜓點水”，不夠深入。例如一個業(yè)務人員的工作很多，包括回款、開單、客戶拜訪、物料管理、網(wǎng)點開拓、客戶對賬、導購培訓、促銷活動、賣場建設、費用管理等，對其設定績效指標時就不能全部羅列，不然就沒有重點與非重點之分，應該根據(jù)不同階段的關鍵工作設定具體考核指標，這樣才能體現(xiàn)“戰(zhàn)略重點”，但在實際工作中，很多管理者因為不愿舍棄而全部羅列為績效指標，這樣的結果就是“樣樣松”。一般來說，每次績效指標的設定以3-5項為宜。多了不宜突出重點，少了則難能概括主旨。
結語
解決績效目標與戰(zhàn)略脫節(jié)的問題只是績效管理預見的許多困惑和難點之一，從更深遠的意義來說，我們與其說績效管理是科學的管理模式，不如說它是反復的行為實踐，只有一方面在戰(zhàn)略的指引下進行績效管理，另一方面在實踐中不斷體會，不斷完善，才能使績效管理真正發(fā)揮管理的作用。實踐不可能沒有失誤，但是沒有實踐，我們則連失誤也不能得知，所以在績效管理過程中，我們不能因噎廢食，也不能迷信盲從，而應該實踐、實踐、再實踐，使得績效管理真正成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效保障體系。