績效考核曾經(jīng)被評為十大管理難題之首，可見其實施難度之大，特別是在許多家族企業(yè)中，實施績效考核更是難中之難，現(xiàn)在筆者結(jié)合自己在家族企業(yè)的工作經(jīng)歷，和大家一起探討如何在家族企業(yè)內(nèi)實施績效考核。
績效考核是屬于績效管理中重要的一個環(huán)節(jié)，實施績效考核的目的有兩個層面：一是從員工方面來看，可以在制度上有效激勵員工產(chǎn)生競爭意識和行為，樹立和調(diào)整績效目標，有利于員工自身績效改善，能力和素質(zhì)的提升；其實從公司管理層面來看，可以起到監(jiān)督，控制，約束和激勵的管理功能�？冃Э己瞬皇悄康模且环N管理手段，而往往在眾多企業(yè)中的績效考核要么成為一種走形式，趕時髦的企業(yè)管理跟風，要么成為一種吃力不討好，效果甚微的肋骨，喪失績效考核的本質(zhì)功能。
所以，首先要意識上認識到績效考核手段的功能定位，同時要從企業(yè)內(nèi)部實際出發(fā)，按照績效考核的專業(yè)程序和方法，有條不紊的開展。
思想問題是人最大的問題，認識到企業(yè)內(nèi)部如具備初步績效考核的條件
在家族企業(yè)中實施績效考核會遇到以下難題：
一． 家族企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜
無論家庭企業(yè)發(fā)展到什么程度，在內(nèi)部的人際關(guān)系復(fù)雜是一直存在，即使發(fā)展到在公眾股票市場上市的家族民營企業(yè)也同樣存在同樣的問題，表面上是職業(yè)經(jīng)理人當?shù)�，其實質(zhì)每個職業(yè)經(jīng)理人后面都有家族掌權(quán)人的身影。何況那些眾多的民營中小家族企業(yè)更是復(fù)雜，可能家庭成員占據(jù)主要管理職位，可能是職業(yè)經(jīng)理人和家族成員共同分權(quán)管理，總之，有利益之爭必能有人際沖突和矛盾，有顯性也有內(nèi)部的明爭暗斗。
不過從大多數(shù)家族企業(yè)內(nèi)部的沖突案例來看，成為犧牲者和退出者往往是外來者。所以作為推動績效考核工作的外來者們，在這樣的特殊關(guān)系情境下想推動管理變革，無疑是冒險走火，面臨的利益和人際關(guān)系阻礙可見是很大的，一不小心還成了績效考核失敗的犧牲品。
二． 傳承的企業(yè)文化制約了績效考核的開展
實施績效考核實際上是一種管理上的變革，在一定程度上會影響到自從企業(yè)建立以來形成的企業(yè)文化形態(tài)。比如以前的企業(yè)文化推崇團結(jié)，但現(xiàn)在搞競爭上崗，考核評級，一部分人認為是在故意破壞團結(jié)，其不知競爭和團結(jié)并不是矛盾的兩個概念，所以自家族企業(yè)建立以來長期固化和沉淀的企業(yè)文化理念和元素成為了實施績效考核的重要阻力之一。
三．缺乏相對成熟的管理平臺和制度體系成為眾多家族企業(yè)有效實施績效考核的瓶頸
由于創(chuàng)業(yè)初期以來，很多未成文的管理制度和約定俗成已在企業(yè)內(nèi)部運行了相當長一段時間。同時家族企業(yè)發(fā)展到一定階段和程度，客觀上必然要求走上現(xiàn)代規(guī)范化發(fā)展道路，這就與原來既定的模式產(chǎn)生沖突，從規(guī)范化角度也要求管理制度和管理水平跟上現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求�？冃Э己说幕鶞势脚_是建立在規(guī)范化的管理制度，缺乏有力的制度保障將會嚴重影響績效考核的實施過程的通暢和結(jié)果的運用。
三． 考核過程缺失公平，極易造成內(nèi)部動蕩
人際關(guān)系的復(fù)雜，使更多的實施考核者面臨更多的壓力和挑戰(zhàn)，公平性顯得很難保證，畢竟企業(yè)家族成員掌控的資源遠遠大于外來者，所以在考核利益上更傾向于企業(yè)家族成員。同工不同酬，同職不同薪的現(xiàn)象太普遍了，本來在薪資體系上的設(shè)計就不合理，加之績效考核又不公平，豈有不動蕩之理。
四． 家族企業(yè)內(nèi)部對績效考核實施的支持度嚴重偏低
其重要的原因，企業(yè)內(nèi)部的管理者們不愿意因為考核而影響到自身長期經(jīng)營的利益機制，而且家族成員們普遍認為績效考核沒有必要，一個人是否升遷，調(diào)級，調(diào)薪都因最高老板的意愿就可以。利益機制的打破使他們感到危機，考核的實施也使他們有了心理壓力，所以相應(yīng)支持度當然不高。在員工方面，如果與廣大員工溝通不暢，同樣得不到員工的廣泛認可和理解，績效考核工作同樣步履維艱。
家族企業(yè)的特殊性決定了實施績效考核的難度更大，如果盲目想當然地去實施績效考核，可能以身試火的災(zāi)難會降臨到實施者身上。我們只是夸大了績效考核的難度而已，把它比擬成外表似火般不可接近。但從企業(yè)最高經(jīng)營者和人力資源管理者的角度出發(fā)，如果家族企業(yè)內(nèi)部要實現(xiàn)加速發(fā)展，就要大力激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，提高工作的主動性和積極性，外激引爆內(nèi)激，實施企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)。
那如果有這個戰(zhàn)略目標，而企業(yè)內(nèi)部實際目前的情況是：員工積極性不高，沒有動力，競爭和危機意識，管理水平不高。這是一個企業(yè)走下坡路的征兆，也是每個企業(yè)家和有責任感的管理者都不愿見到的情況，所以，績效考核就要這種背景下有必要開展了，如果為了趕管理風，無目的性地開展考核運動，那就毫無意義。
家族企業(yè)開展績效考核，可從以下方面入手：
一． 爭取企業(yè)主的大力支持是實施績效考核成功的最大保障
在家族企業(yè)中，威信和權(quán)力最大的就是企業(yè)主自身了，企業(yè)主的決策往往是專制型的居多，所以認為有必要實施績效考核前，把整個思路理順好，并結(jié)合企業(yè)實際做成比較完整的實施計劃以供企業(yè)主參考。企業(yè)主本人對績效考核認識不夠的情況下，我們作為人力資源管理者要主動做說服工作，如果做了大量說服工作后，企業(yè)主支持意愿不強，我建議那有必要開展績效考核也不開展。大刀闊斧實施績效考核的前提是爭取企業(yè)主強而有力的支持和贊同。同時在績效考核中的過程中，企業(yè)主也應(yīng)親自參與考核的全過程，可以大大加強考核的有效性，減少考核阻力。
二． 樹立穩(wěn)定大局的觀念，從思想上解決員工和管理者的疑慮
往往在實施考核前的溝通工作是要做扎實和充分的，包括與家族企業(yè)的親帶關(guān)系成員和外來員工。可采取思想總動員，利用晨會夕會，定期部門會，企業(yè)內(nèi)部宣傳媒介溝通，傳達有關(guān)績效考核方面的理論知識，還有具體的績效考核方案和具體考核項目。目的在于統(tǒng)一認識，統(tǒng)一思想，加深對績效考核的正確認識，防止企業(yè)內(nèi)部員工思想出現(xiàn)大的動蕩。
三． 考核項目和考核標準應(yīng)公開透明
在實施考核前，利用定期部門會的時間部門主管帶領(lǐng)部門員工一起學習有關(guān)具體的考核項目和考核標準，使員工做到心中有數(shù)，在以后的工作很明白自己的業(yè)績和工作目標。同時對考核過程和考核結(jié)果也要及時公開，為員工開通溝通管道，有認為不公平者可向人事部門申訴，解決考核中的沖突和不滿情緒。
四． 對實施考核者要進行相關(guān)考核技能的培訓(xùn)
具體的考核模式根據(jù)每個不同的家族企業(yè)的情況來選擇，總之考核者一定少不了被考核者的直接上司，所以對考核者的培訓(xùn)成了人力資源管理工作者的重要任務(wù)，因為考核水平和考核能力的高低直接決定了考核的公平性和真實性。
五． 企業(yè)內(nèi)部中高層人員實施企業(yè)主直接考核法
在很多家族企業(yè)中，很多家族成員占據(jù)著中高層的崗位，所以對這一部分人的考核成為了人力資源管理者的極大挑戰(zhàn)。從制衡的角度和以往相對運作成功的實踐出發(fā)，我提出了家族企業(yè)成員凡擔任中高層員工均由企業(yè)主自己考核，并按照考核標準一定要有級差，并有具體的考核分數(shù)，均需公開。一方面考核阻力降到最低，同時也接受公眾監(jiān)督，考核結(jié)果也需公開，減少其它企業(yè)內(nèi)部員工的不公平感。要記住，擔任中高層的家族成員是單獨拿出來供企業(yè)主考核的。
六． 考核結(jié)果應(yīng)有明確的應(yīng)用
所謂的明確的應(yīng)用，就是指針對考核結(jié)果對相關(guān)人做出相應(yīng)的評價行為，比如加薪，獎勵，升遷，調(diào)崗，降級，罰款，開除和辭退等。同時對考核結(jié)果的運用結(jié)果也要公開，如何具體運用根據(jù)績效考核制度來實施。
七． 績效面談不可少
同我們一般的操作流程一樣，績效考核完后，針對考核結(jié)果，對不同員工要進行績效考核面談，一方面讓員工了解自己的績效結(jié)果的原因和實際情況，同時有利于改善工作績效，有意識地提高自身能力和素質(zhì)短板，為下一階段考核中取得更好的成績定下目標和行動計劃。
面對實施考核后，家族成員集體抵制如何辦呢？
整個實施過程中，有了企業(yè)主的大力支持顯然是不能完全保證績效考核的成功進行，特別是遇到特別大的阻力，比如家族成員集體聯(lián)合抵制時應(yīng)要有藝術(shù)性地處理技巧，可以從以下思路和技巧出發(fā)，收效很大。
首先，集中優(yōu)勢兵力，擊中要害人物。
集體聯(lián)合抵制的背后一定有一個帶頭發(fā)起者，如果能把帶頭者的挑撥行為控制住，這樣的聯(lián)合群體會很快不歡而散的�？刂茙ь^者可以要求其作績效考核組組長，實現(xiàn)帶頭反對達到帶頭支持，盡管剛開始有點不情愿，但想想，我都大多充當考核他人的角色，這樣也是不錯的角色，久而之，支持度也就越來越大了。如果是很強硬者，做思想工作也做不通，那只有殺一警百，強硬推行相關(guān)制度。
其次，可以走農(nóng)村包圍城市的道路。
所謂的農(nóng)村包圍城市是指先考核普通員工，擁有大部分中高層職位的家族成員后考核。這樣考核的對象主體首先就不是針對家族成員這一階層，大大減少了阻力，然后讓他們明白，公司的每位員工都是平等的，而且制度的實施是公平到個人，所以對他們的考核也是必然的，所以他們在一定程度上迫于壓力也不得不接受考核的實施。
最后，強化正向激勵考核，弱化考核負面影響。
因為考核對于每位員工來說是一種壓力的傳遞和給予，所以他們想到的更多的是一種考核后結(jié)果的負面影響。所以我們在運用考核結(jié)果的時候，特別是實行考核機制還未成熟期，應(yīng)以正向激勵為主，懲罰的面和懲罰的力度盡量減少，大力宣傳考核的優(yōu)秀人員，并給實質(zhì)性的獎勵和升遷。在一定程度會激發(fā)家族成員的正向聯(lián)想，同時有利于企業(yè)所有員工的支持和擁護，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的企業(yè)氣氛，保證績效考核的順利進行。