不管在哪里，“績效考評(píng)”這四個(gè)字總是讓員工們心存畏懼和忐忑不安。

　　他們的擔(dān)心也是可以理解的�？冃Э荚u(píng)的頻度不算太高，可是結(jié)果往往很不盡人意。好的績效考評(píng)可以對(duì)員工的工作提出建設(shè)性及公正的回饋意見。差的績效考評(píng)體現(xiàn)的是主管的偏見，同時(shí)還會(huì)打擊員工的信心和積極性。

　　但是問題是，兩者之間的天平似乎并未朝著良好的績效考評(píng)傾斜。戴維。因斯勒（David Insler）是總部設(shè)在紐約的Sibson咨詢公司的高級(jí)副總裁，據(jù)他的估計(jì)，只有35%-40%的公司在績效考評(píng)方面做得不錯(cuò)。

　　很顯然，績效考評(píng)的頻度是問題之一。沃頓商學(xué)院人力資源研究中心主任彼得-卡普利（Peter Cappelli）指出，很多地方實(shí)行的是年度績效考評(píng)。“如果你等到在年底的時(shí)候，告訴員工其一年以來的表現(xiàn)如何，當(dāng)結(jié)果不太理想的時(shí)候，他們勢必會(huì)感到驚訝和不滿。人們總是習(xí)慣于緊盯負(fù)面的東西，”卡普利指出，“因此，‘平衡的’回饋卻總是讓我們專注于績效考評(píng)中的差評(píng)部分”。

　　但是，他和其他人都指出，職場和員工領(lǐng)域的快速變化正在改變績效考評(píng)的方式。比如，由于越來越多的公司很大程度是以項(xiàng)目為導(dǎo)向的，包括軟件、工程乃至廣告、會(huì)計(jì)及咨詢公司，因此，這些公司往往會(huì)在項(xiàng)目結(jié)束或項(xiàng)目實(shí)施過程中的設(shè)定階段進(jìn)行績效考評(píng)。從而，年底的年度考評(píng)成為毫無懸念的總結(jié)，主要用來和大家共享加薪、獎(jiǎng)金及其他福利方面的信息。

　　從勞動(dòng)力角度來講，最新的一批員工包括千禧世代（出生于20世紀(jì)70年代末和90年代初之間的一代人），他們習(xí)慣于從父母、好友或社會(huì)媒體網(wǎng)站那里不斷且隨時(shí)獲得回饋意見，他們希望雇主們也能如此。正如職場專家兼作家丹尼爾。平克（Daniel Pink） 最近在《每日電訊報(bào)》一篇題為“智囊團(tuán)：整頓職場而非員工，”的文章中所指出的，千禧世代“大半輩子都活在充斥著回饋意見的環(huán)境中。”但是，當(dāng)他們踏入職場，發(fā)現(xiàn)自己“進(jìn)入了一片回饋的荒漠……如果你每年只能獲得一次績效回饋，那就很難加以改進(jìn)。”

　　沖突的議程

　　卡普利引用的研究報(bào)告顯示，97.2%的美國公司進(jìn)行績效考評(píng)，全球有91%的公司進(jìn)行績效考評(píng)。由此可見，績效考評(píng)是具有普遍性的，那為什么績效考評(píng)會(huì)如此“壞名遠(yuǎn)揚(yáng)”？

　　沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬修-比德維爾（Matthew Bidwell）提出，績效考評(píng)的目標(biāo)往往是相互沖突的：從員工的角度，他們尋求的是坦誠和有用的回饋，但是他們也知道，如果不利用績效考評(píng)的機(jī)會(huì)來提升績效，他們就可能無法獲得最大程度的獎(jiǎng)金或加薪。

　　與此同時(shí)，公司“想按照員工的績效和優(yōu)點(diǎn)來分配酬勞，他們還想提供發(fā)展性的回饋意見，以便員工可以改進(jìn)，”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授約翰-保羅-麥克杜菲（John Paul MacDuffie）說道。“但是，組織也必須做出艱難的決定，確定哪些員工的排名更加靠前，以及發(fā)放給員工哪些獎(jiǎng)金。如果組織為了讓所有人都感到滿意，而不按照績效來分配酬勞，那樣的流程就會(huì)被視作是不公平的。”

　　此外，偏見也會(huì)對(duì)績效考評(píng)流程造成影響，這些偏見可以是微妙的，也可以是公開的。比如，有些管理者傾向于給那些由他們招聘進(jìn)來的員工較好的績效考評(píng)分?jǐn)?shù)。另外，比德維爾表示，“有大量證據(jù)表明”，某些管理者對(duì)女性和非洲裔美國人是存在偏見的，盡管有跡象顯示，“隨著時(shí)間的推移，此類偏見已經(jīng)消失。”但是，仍有一些管理者會(huì)以組織方針為導(dǎo)向，或者受到“老謀深算”的員工的影響。

　　最后，在人力資源部門的支持下，部分績效考評(píng)只專注于完成考評(píng)任務(wù)，達(dá)到“100%的合格率”，而不是專注于考評(píng)的品質(zhì)。Sibson咨詢公司/WorldatWork調(diào)查發(fā)現(xiàn)，58%的人力資源高管給他們的績效管理系統(tǒng)打分“C-”，部分原因在于經(jīng)理人員沒有接受過實(shí)施有效評(píng)估的培訓(xùn)。

　　加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院教授塞繆爾-卡波特（Samuel Culbert）對(duì)績效考評(píng)進(jìn)行了坦率的抨擊。“績效考評(píng)破壞了老板和員工之間的信任關(guān)系，對(duì)公司造成時(shí)間、人力及資金方面的巨大浪費(fèi)。接受考評(píng)的員工在向公司提供結(jié)果之前，會(huì)擔(dān)心如何取悅他們的上司，”卡波特說道，他是《取消績效考評(píng)！公司該如何停止讓人畏懼而開始管理，專注于真正重要的事務(wù)》（Get Rid of the Performance Review！ How Companies Can Stop Intimidating， Start Managing —— and Focus on What Really Matters）一書的作者。此外，績效考評(píng)還導(dǎo)致員工不敢說出他們發(fā)現(xiàn)的問題，因?yàn)檫@樣可能會(huì)影響他們的職業(yè)前途和薪酬福利，卡波特說道。例如，他提到了“豐田汽車、英國石油公司及日本的核反應(yīng)堆”，這些公司的員工都對(duì)他們公司的產(chǎn)品問題非常清楚，但是他們都沒有付諸報(bào)告，這正是員工與管理層之間的信任缺失所致。

　　還有其他人對(duì)績效考評(píng)也同樣不以為然�？冃Э荚u(píng)“鮮有真實(shí)的對(duì)話，”丹尼爾-平克在“智囊團(tuán)”里寫道。“更多時(shí)候，”它們是西方的歌舞伎劇院，在這個(gè)高度程序化的儀式中，人們背誦著千篇一律且毫無懸念的臺(tái)詞，機(jī)械地走走過場。“

　　因斯勒還指出了傳統(tǒng)績效考評(píng)的另一個(gè)問題。“公司認(rèn)為，如果績效考評(píng)指標(biāo)不是可量化的和十分客觀的話，那就不是一個(gè)好的考評(píng)指標(biāo)，”但近年來，隨著知識(shí)型公司的迅速增加，“以主觀和定性方式進(jìn)行績效評(píng)估的能力”需要流程的支撐，這個(gè)流程關(guān)注的是，“首先，哪些是重要的績效標(biāo)準(zhǔn)，其次，當(dāng)它們是定性標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行衡量。”他建議在評(píng)估期間向員工提問，“他們是怎樣完成工作的，他們發(fā)展了哪些[能力]，以及他們是否在不斷提高自己的知識(shí)技能。”

　　在Segal公司的子公司Sibson Consulting，績效考評(píng)是在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)進(jìn)行的，項(xiàng)目周期通常從六周到六個(gè)月不等，因斯勒說道。公司還設(shè)有年中績效考評(píng)流程，“其重點(diǎn)是員工績效的發(fā)展層面，指出員工的主要優(yōu)勢，同時(shí)研究如何利用這些優(yōu)勢，”接下來就是比較正式的年終考核。

　　公司還建議，除了年中和年終考核之外，每月或每季度和員工進(jìn)行談話。“在我們的客戶公司中，有些主管對(duì)這種每月或每季度提供回饋的想法嗤之以鼻，”因斯勒指出，“他們表示，如果每天不和員工談話，他們就會(huì)錯(cuò)過一些東西。我們建議至少每月進(jìn)行一次談話，在談話期間可以進(jìn)行考評(píng)來了解最新狀況，同時(shí)提供機(jī)會(huì)來提交回饋。”

　　回饋循環(huán)和其他創(chuàng)新

　　事實(shí)上，在關(guān)于如何改進(jìn)績效考評(píng)的討論中，幾乎每次都會(huì)提到頻繁回饋的重要性。丹尼爾-德鮑（Daniel Debow）是Rypple公司的聯(lián)合首席執(zhí)行官，Rypple是一家總部設(shè)在多倫多的社交軟件公司，公司的產(chǎn)品旨在說明人們持續(xù)分享回饋并提供輔導(dǎo)。Rypple的目標(biāo)市場是50至1000人的知識(shí)型公司，專注于“社交網(wǎng)絡(luò)模式描述的場景”領(lǐng)域的創(chuàng)新合作。

　　目標(biāo)員工是千禧世代，因?yàn)?ldquo;在他們的成長過程中，回饋是學(xué)習(xí)的途徑，”德鮑說道，他對(duì)平克先前的意見進(jìn)行了補(bǔ)充，“通過獲得回饋來幫助改進(jìn)，這種想法是很自然的。千禧世代對(duì)他們的職業(yè)目標(biāo)非常清楚。他們不想永遠(yuǎn)待在一家公司，而是培養(yǎng)名聲和技能，以便能在不斷的跳槽過程中，幫助他們打造個(gè)人品牌。”

　　德鮑認(rèn)為，高層管理者也能從回饋中獲益。“例如，首席執(zhí)行官想要了解他們的立場，想要針對(duì)他們的策略、表現(xiàn)及需要開展工作的部分提出問題。”人們是否會(huì)在輔導(dǎo)干預(yù)過程中改進(jìn)，最重要的決定因素在于，“他們是否不斷請(qǐng)求獲得周圍人的回饋，”德鮑說道，同時(shí)引述了領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)師/作家馬歇爾-戈德史密斯（Marshall Goldsmith）的研究報(bào)告。

　　Rypple系統(tǒng)的基本原理是讓員工獲取匿名回饋，這些回饋只對(duì)該員工公開，而不會(huì)讓他或她的經(jīng)理或人事部門知道。此外，德鮑指出，回饋是在“小圈子”里實(shí)時(shí)完成的，這樣便于員工根據(jù)回饋意見立即采取行動(dòng)。“這種建議可能是有人說，‘我給你一個(gè)建設(shè)性意見：你不要在客戶說話的時(shí)候打岔，因?yàn)檫@是對(duì)他們的干擾。’”

　　該系統(tǒng)還包含酬謝理念，對(duì)工作出色的團(tuán)隊(duì)成員表示感謝和嘉獎(jiǎng)（比如授予勛章），“這樣直接能夠提高員工的積極性，”德鮑說道。該系統(tǒng)的第三部分就是輔導(dǎo)。“一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)當(dāng)是一個(gè)優(yōu)秀的導(dǎo)師。包括設(shè)定目標(biāo)，通過一對(duì)一的合作交流來說明員工實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。”

　　從10月以來，沃頓商學(xué)院的高級(jí)IT項(xiàng)目負(fù)責(zé)人喬-科魯茲（Joe Cruz）一直在使用Rypple.“它不是一個(gè)正式的考評(píng)流程，”他說道，“它更像是，‘你通過名為榮譽(yù)的軟件實(shí)施來做了一些很酷的事情。’榮譽(yù)是公共發(fā)帖。如果我得到一個(gè)差評(píng)，那只是個(gè)人的；它能保證回饋循環(huán)延續(xù)下去……Rypple并不是現(xiàn)有程序的替代品，”科魯茲補(bǔ)充道，“而是一種補(bǔ)充，幫助我們維持最高質(zhì)量的執(zhí)行力。”

　　科魯茲和他所在部門的其他人員“在Rypple網(wǎng)站組建起了團(tuán)隊(duì)，人員之間的關(guān)系是由網(wǎng)站設(shè)定好的。我直接和團(tuán)隊(duì)的三個(gè)成員建立起了聯(lián)系。我們可以提供任務(wù)列表、目標(biāo)及關(guān)于各自績效的回饋。我們使用Rypple系統(tǒng)來推動(dòng)每兩周的一對(duì)一交流，以及每月的小組例會(huì)。由于Rypple的通信系統(tǒng)是與我們收到的電子郵件分開的，因此在體驗(yàn)上相當(dāng)順暢。它可以說明過濾掉不必要的信息，讓我們保持方向的一致。”

　　其他公司已經(jīng)拿出了一些績效考評(píng)的辦法，能夠逐步脫離較為傳統(tǒng)的方法。

　　卡波特提出績效預(yù)評(píng)而不是考評(píng)，他對(duì)績效預(yù)評(píng)的定義是，“在還有時(shí)間取得良好結(jié)果的時(shí)候進(jìn)行的討論。”他建議公司“通過讓老板參與其中來改變職場政治……老板的工作是確保每份直接報(bào)告都獲得成功；為了確保這一點(diǎn)，他們的評(píng)價(jià)就應(yīng)當(dāng)和他們的直接報(bào)告一模一樣。”他提議建立起員工和老板之間的對(duì)話管道，“確保他們從對(duì)方那里[了解到]各自想要的東西，以實(shí)現(xiàn)最佳的結(jié)果。”在上個(gè)月《紐約時(shí)報(bào)》的一篇文章中，卡波特闡述道，“老板創(chuàng)造的衡量指標(biāo)往往是武斷的，下屬員工將不再是為這類衡量指針負(fù)責(zé)的唯一對(duì)象。相反，老板們將會(huì)接受培訓(xùn)，了解如何進(jìn)行真正的管理……”

　　還有一種完全不同的管理參與，麥克杜菲提到了美林證券的一位高層管理者，他與重要主管進(jìn)行定期交流，對(duì)公司內(nèi)部的優(yōu)秀人才進(jìn)行盤點(diǎn)。“他想要為這些人才尋求機(jī)會(huì)，”麥克杜菲說道，“他認(rèn)為，讓員工們感覺到有高層人員定期在考慮他們的發(fā)展前途，這是一件好事。這表示員工得到了重視。”

　　平克在“智囊團(tuán)”中提出，績效考評(píng)應(yīng)當(dāng)由同事來完成。他舉了一家美國大型工程公司的例子，這家公司允許員工在任何時(shí)候給同事50美元的獎(jiǎng)金，而不是來自老板每年提供的嘉獎(jiǎng)，“老板未必會(huì)記得你的光榮事跡，這些獎(jiǎng)金雖然不多，但是能讓同事們立刻感受到對(duì)其出色工作的認(rèn)可。”這樣可以打造一種職場環(huán)境，使得回饋“能夠定期地在枯燥乏味的職場生活中涌現(xiàn)出來”。根據(jù)平克的報(bào)告，2010年，這家工程公司的員工互相給予了將近2，000美元的獎(jiǎng)金。

　　其他的非傳統(tǒng)績效考評(píng)支持者提出了一種全方位回饋，根據(jù)這種回饋流程，對(duì)員工進(jìn)行績效考評(píng)的不僅僅是他們的上司，還包括他們的下屬和同事，適當(dāng)時(shí)，還包括他們的客戶和供貨商。此種回饋通常是匿名的，其目的是讓更多的評(píng)價(jià)者參與回饋。

　　另一種方法是強(qiáng)制排名。“如果你關(guān)注的是員工對(duì)績效評(píng)估的抱怨，那是因?yàn)槟憧傁虢o所有人A+，”比德維爾說道。強(qiáng)制排名杜絕了這種情況的發(fā)生。但問題是，“強(qiáng)制排名滋生了許多同行競爭。此外，由于需要在一大批人員當(dāng)中進(jìn)行，從這個(gè)角度來看，強(qiáng)制排名具有一定的政治色彩。”

　　斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授杰弗里-普費(fèi)弗（Jeffrey Pfeffer）對(duì)此表示同意。普費(fèi)弗在《商業(yè)周刊》的一篇文章中指出，“同行之間的比較總是會(huì)導(dǎo)致競爭及阻礙合作，在職場進(jìn)行知識(shí)傳遞[的時(shí)候]，這是一個(gè)大問題。”此外，他寫道，“很多人都認(rèn)為自己高于平均水平，當(dāng)有人告訴我們不是時(shí)，我們總是拒絕接受……由于績效評(píng)估通常要求有半數(shù)員工的評(píng)分低于平均水平，這就會(huì)對(duì)員工的自尊心構(gòu)成威脅。最后，員工往往就不理會(huì)這些評(píng)分。”

　　除了回饋之外，關(guān)于績效考評(píng)討論的另一個(gè)重要主題是，需要“更好地培訓(xùn)和教導(dǎo)主管和經(jīng)理人，讓他們知道如何開展這類討論，”因斯勒說道，“我們都遇到過優(yōu)秀的經(jīng)理人和不稱職的經(jīng)理人。優(yōu)秀的經(jīng)理人提供的回饋和指導(dǎo)可以幫助員工獲得成功。不稱職的經(jīng)理人做不到這一點(diǎn)。他們關(guān)心的是在發(fā)生問題時(shí)，誰應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)以及應(yīng)當(dāng)指責(zé)誰。”

　　案例分析

　　SAS是全球最大的私營軟件公司，擁有員工11，800人，去年全球收入達(dá)24.5億美元。SAS的總部設(shè)在北卡羅來納州的凱里，已在全球設(shè)有400多個(gè)辦事處。2010年及今年，公司是《財(cái)富》雜志“100家最適合工作的企業(yè)”之一。該公司是商業(yè)分析、軟件和服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　麥克杜菲在沃頓商學(xué)院講課時(shí)引用了SAS的案例分析，多年來，他一直邀請(qǐng)?jiān)摴�司的高層管理者�?dān)任客座講師。據(jù)麥克杜菲透露，在過去10年里，這家公司從未使用過績效考評(píng)流程。

　　但是，這種情況發(fā)生了變化，因?yàn)樵摴�司的人力資源副總裁發(fā)現(xiàn)，從高校聘請(qǐng)來的員工（通常是博士或講師級(jí)的統(tǒng)計(jì)專家）“都習(xí)慣于大學(xué)環(huán)境中的回饋機(jī)制”，于是他認(rèn)為公司可以通過正式的評(píng)估流程獲益，麥克杜菲說道。SAS公司肯定是支持回饋機(jī)制的，他補(bǔ)充道，“但是公司認(rèn)為，優(yōu)秀的經(jīng)理應(yīng)當(dāng)全年提供非正式的回饋，而不是等到年度正式考評(píng)時(shí)一并提出。而且事實(shí)上，優(yōu)秀的經(jīng)理人確實(shí)是這么做的。但那些不太稱職的主管從未提供任何回饋。他們的員工得到更多的嘉獎(jiǎng)，但是他們不知道這些嘉獎(jiǎng)從何而來，或是因何而得。”

　　公司決定在一個(gè)部門進(jìn)行評(píng)估流程的試點(diǎn)，最后將這個(gè)流程推廣到整個(gè)公司。該系統(tǒng)基于購自外部供貨商的一款產(chǎn)品，由SAS對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行定制化，“該系統(tǒng)能夠與績效及獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃掛鉤，從而與晉升掛鉤，”麥克杜菲說道，“它具備全方位回饋特性，但只是用來培養(yǎng)員工的個(gè)人能力，不會(huì)對(duì)薪酬及晉升決策產(chǎn)生影響。”

　　由于SAS的收入取決于客戶每年對(duì)SAS產(chǎn)品許可證的更新情況，麥克杜菲指出，“因此公司十分注重對(duì)客戶的響應(yīng)，創(chuàng)新也是以客戶需求為驅(qū)動(dòng)的。”為此，許多經(jīng)理人也會(huì)親自程序設(shè)計(jì)，“他們就坐在員工旁邊編寫代碼。這些互動(dòng)措施最終促進(jìn)了回饋流程的實(shí)行。”

　　反之，此種做法也促成了績效評(píng)估體系的另一個(gè)創(chuàng)新。“公司在指導(dǎo)經(jīng)理如何進(jìn)行考評(píng)的同時(shí)，還能夠發(fā)現(xiàn)那些雖然不具備出色管理技能，但卻是出類拔萃的技術(shù)型人才，”麥克杜菲說道。“之后，公司基于技術(shù)能力創(chuàng)建了單獨(dú)的晉升通道，并把那些在該晉升通道內(nèi)的人員稱為‘SAS研究員’。現(xiàn)在，這些SAS研究員在無需扮演管理者角色的情況下，也能夠獲得晉升和地位。”

　　至關(guān)重要的要求

　　盡管各方對(duì)績效考評(píng)褒貶不一，但幾乎沒有專家建議廢除績效考評(píng)。據(jù)Sibson咨詢公司/WorldatWork調(diào)查顯示，“全面的績效管理流程絕對(duì)是至關(guān)重要的，這個(gè)流程的重點(diǎn)是目標(biāo)設(shè)定、回饋、輔導(dǎo)以及對(duì)公司的績效期望的明確表述”，事實(shí)上，績效優(yōu)異的公司都在使用這類績效考評(píng)，因斯勒說道。

　　雖然有些公司試圖廢除績效考評(píng)，但似乎仍然是有底線的，這些考評(píng)以某種形式在公司文化中發(fā)揮不可缺少的作用。“在運(yùn)行人力資源體系、對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，不采取某種形式的績效考評(píng)是不太可能的，”比德維爾說道，“我并未發(fā)現(xiàn)有哪些變通做法。”

　　無論績效考評(píng)系統(tǒng)怎樣運(yùn)作，麥克杜菲補(bǔ)充道，“讓所有人皆大歡喜是不可能的。但是如果你忽視或廢除它，那后果一定會(huì)是極其嚴(yán)重的，將會(huì)導(dǎo)致偏見和職場政治，還會(huì)營造出職場的玩世不恭氛圍。這樣就會(huì)破壞某種理念，這種理念就是：任何重要的績效都是能夠得到嘉獎(jiǎng)的。”