績效管理的考評標(biāo)準(zhǔn)難制定，這也是我們企業(yè)一大困擾。給大家講一些案例：

　　一個是我的一個客戶，做清潔公司的，可別小看這清潔公司，它也可以做到上億元的產(chǎn)值，也可以做到五六千人的規(guī)模，前幾年他們業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，到現(xiàn)在這么大的規(guī)模，老板一個人評不過來，便提出要做績效管理，做了一段時間之后，叫我過來看，提提建議。 我一看他們的考核方案，別的不說，有一點，指標(biāo)太多，而且設(shè)得非常高。老板說，就得定得高，這樣員工才覺得有壓力。

　　后來了解到，如此高的指標(biāo)，已經(jīng)有相當(dāng)一部分員工，干了一年，最后還要把自己的工資往里面貼錢，很多員工工作與指標(biāo)相比都是湊合。那你們現(xiàn)在還在實施？我問。現(xiàn)在已經(jīng)停了。老板答。的確，像這樣的績效考核不可能兌現(xiàn)。真要敢兌現(xiàn)，勞動法還要修理你呢！當(dāng)然，考慮到這家企業(yè)老板，女性，高中學(xué)歷，能做到這么多已經(jīng)是不錯了，指標(biāo)設(shè)定上失誤尚且情由可原。

　　我們再來看另外一家案例，一家百年老店，上市企業(yè)，市值有100多個億，全公司40幾個分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有個人魅力，她的幾個直接下屬都是大男人，對她都非常的佩服。

　　我們是她的管理顧問，有一次，她說，哎，曹博士我請你吃飯。一聽吃飯我就知道有事。

　　她的下屬曾跟我講，我們老板啊，實在太厲害了。經(jīng)常上午在我們深圳這邊吃午餐了，下午就飛到北京去了，吃飯的時候談笑風(fēng)生，但同時也給各個部門都安排好了任務(wù)，并定好了指標(biāo)。每次老板一講話，哎呀，員工個個熱血沸騰，老板一走，上級就將指標(biāo)一個一個往下壓。后來，48個部門，只有6個部門完成任務(wù)。完成不了任務(wù)，老板便問我們原因。我們想，應(yīng)該是我們的問題，總是對下達(dá)的任務(wù)完成不了。

　　果然，這次吃飯這位女老板問我下屬完不成任務(wù)怎么辦。

　　我說，你太強了，你把你的下屬都當(dāng)成你了，以為他們都像你這樣不吃飯不睡覺，像你這樣聰明，過目不忘。但他們不是你，還沒達(dá)到你這么高的水平。 因此你的指標(biāo)要合理，大部分員工能夠努力一點就達(dá)得到的，這樣做很簡單，指標(biāo)設(shè)定前，你可以先統(tǒng)計一下，對于某項任務(wù)，大概15%——20%的員工能夠超額完成；60%－70%的員工能夠完成，另外總是有個5%-10%的員工完不成。根據(jù)這樣的難度設(shè)定指標(biāo)就差不多了。

　　同時，對于這些超額完成的員工，要實行獎勵；對于老完不成任務(wù)的員工，你得有處罰措施，該獎的獎，該罰的罰。

　　“有道理，好，后面就這樣開始做。”老板邊說邊點頭。

　　還有我的一個親身經(jīng)歷，約是十七八年前，我剛下海時在一家高科技公司承包了一個事業(yè)部。老板給我定指標(biāo)，那時的指標(biāo)很簡單，根據(jù)工作完成任務(wù)和利潤度來定，銷售額在100萬以內(nèi)，10%提成；銷售額在100萬-150萬之間，20%提成。這時，老板就想了，你無論如何，超過不了150萬。

　　我說，如果超過了150萬，怎么提成？

　　他說，小曹啊，超過150萬，給你提成30%，我說不行，要40%.他說好。

　　結(jié)果到了年底時，一核算，我一共完成了500萬。

　　這個時候，老板就來找我談話了，他說，小曹啊，跟你商量個事。

　　我說，什么事呀？

　　你看，咱們到底應(yīng)該兌不兌現(xiàn)？

　　當(dāng)然要兌現(xiàn)，我答。

　　他說，如果兌現(xiàn)，你一個人的收入比我們所有人加起來還要高，有難度，人家會有意見，如果不兌現(xiàn)呢？怎么辦，跟你商量呢。

　　我說，一點不能少。

　　他說，錢怎么辦？

　　我說，我從大學(xué)里當(dāng)老師出來，還從來沒見過這么多錢呢，這錢，一開始我還核計，拿出百分之多少給老總你，拿出多少給我們這些哥們兄弟們，另拿多少給下屬們，另外還有多少，核計核計。結(jié)果為了錢的事，老板你不但不給，還三番五次找我來談，我說老總，本來這個錢，你也有份，安排好了，但現(xiàn)在一分錢沒有，你給我也得拿，不給我也得拿，咱們不是要遵循當(dāng)初的約定嗎？

　　當(dāng)時老板很重用我，說人才難找，兌現(xiàn)了約定。這非常好，我也兌現(xiàn)了我當(dāng)初的核計。

　　不過，當(dāng)時老板不知道怎么訂指標(biāo)，才將指標(biāo)訂這么低。而當(dāng)老板告訴我這個指標(biāo)的時候，我估摸著100萬肯定是輕輕松松的，150萬有點難度。

　　就是說，公司要想訂一個合理的指標(biāo)，一是要靠多年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，二是要靠管理者的經(jīng)驗。經(jīng)驗很重要，為什么人才難得呢？不管是政治家、軍事家都一樣，想當(dāng)初鄧小平提出“摸著石頭過河”，實際上他心里有數(shù)，我們不談別的，就說改革開放，他就提出，先做一個真理標(biāo)準(zhǔn)問題的大討論，到底是不是有什么差距，他并沒有不說。這就是經(jīng)驗，這就是政治家的智慧。

　　管理家也一樣，一看這個活，一看這個任務(wù)，估摸著差不多，就心理有數(shù)。老板當(dāng)時是沒去計算，實際上他當(dāng)時完全可以說，你看，小曹500萬的利潤就是10%.為什么？我做了這么多年，我還不知道嗎？原來老客戶多少多少，新開客戶多少多少，我給你多少多少人，給你一算，就出來了。管理者如果心里有數(shù)的話，那指標(biāo)設(shè)定就好辦了，如果沒數(shù)，上面沒數(shù)，下面有數(shù)，到時可熱鬧了，下面會玩你。所以，管理者的經(jīng)驗很重要。

　　另外，在指標(biāo)設(shè)計出來后，不要一開始就正式實行，最好不要這樣做，否則你一開始就會掛，一定出毛病，而應(yīng)該采用試運行，我們的管理體系出來了，要先試運行三個月，如果還不行，再試運行三個月，可不可以？就像改革開放先設(shè)個經(jīng)濟特區(qū)，等有成效了再向全國推廣。這樣成功的幾率會高很多。