績效考核存在的問題與對策

績效考核存在的問題與對策1

　　高等職業(yè)教育是高等教育的重要組成部分，具有較強(qiáng)的職業(yè)性和應(yīng)用性，近十年來得到了跨越式發(fā)展，截至20xx年，我國具有高校招生資格的高職(�？�)院校達(dá)到1266所(不含軍事院校和港澳臺高校)。

　　隨著數(shù)量上的快速擴(kuò)張，為了彌補(bǔ)招生規(guī)模擴(kuò)大所帶來的師資短缺問題，高職院校引進(jìn)了大批高學(xué)歷或高職稱人才，其中25~35歲，碩士以上學(xué)歷的青年教師占到了教師總數(shù)的50%以上。如何調(diào)動他們的工作積極性和主動性成為制約高職院校競爭、發(fā)展和創(chuàng)新的瓶頸，也是高校人事主管部門應(yīng)該解決的重要問題之一。

　　1高職院校績效考核的特征

　　績效考核是人力資源管理的重要組成部分，它的科學(xué)性和合理性決定著績效工作能否順利開展。通過科學(xué)的設(shè)計、實(shí)施，再配以適當(dāng)?shù)募�勵政策，績效考核可以調(diào)動廣大教師尤其是青年教師工作的主動性和創(chuàng)新性，為建立一支素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、教學(xué)水平高、專業(yè)能力強(qiáng)的師資隊伍打下良好基礎(chǔ)。在對高職院校教師進(jìn)行績效考核時，應(yīng)體現(xiàn)以下特征:

　　1.1專業(yè)實(shí)踐性高職教育倡導(dǎo)“就業(yè)導(dǎo)向”，注重培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新能力、創(chuàng)業(yè)能力和實(shí)踐能力，為地方經(jīng)濟(jì)培養(yǎng)高素質(zhì)的技能型人才，對理論學(xué)習(xí)堅持“必需、夠用”原則，因此對職業(yè)院校教師的考核除了設(shè)置傳統(tǒng)課堂教學(xué)評價指標(biāo)外，更要重視教師在校企協(xié)同育人和教科研成果的推廣轉(zhuǎn)化等方面的貢獻(xiàn)，突出教師在教學(xué)中所進(jìn)行的改革實(shí)踐。

　　1.2長期性從人才培養(yǎng)來看，需要制定三年的人才培養(yǎng)方案，對教師的考核除了學(xué)期教學(xué)評價外，還要考慮一個培養(yǎng)周期結(jié)束時學(xué)生的就業(yè)率、崗位穩(wěn)定性、專業(yè)對口率等因素，這也使得教師必須對本專業(yè)有整體把握，了解人才培養(yǎng)目標(biāo)，有效避免短期行為;從教科研來看，教學(xué)改革和科學(xué)研究都是探索性行為，并非一朝一夕就能看到效果，至少需要1~2年時間，因此考核期一般不宜過短。

　　1.3團(tuán)隊性在日常工作中，多以教研室為單位進(jìn)行課程安排、教學(xué)檢查、小組會議，教授同一門課程的教師需要集體備課;教科研涉及內(nèi)容較多、工作強(qiáng)度大，僅靠個人能力難以承擔(dān)，因此課題或項目大多通過團(tuán)隊分工協(xié)作完成，成員相互之間激發(fā)靈感、知識共享，有些是跨專業(yè)、跨學(xué)科甚至是跨校合作，在進(jìn)行考核時很難量化細(xì)分每個人的貢獻(xiàn)率，獎懲多數(shù)是以團(tuán)隊形式進(jìn)行。

　　2高職院校青年教師績效考核存在的問題

　　2.1績效評價失衡在學(xué)�，F(xiàn)有的績效考核設(shè)計和實(shí)施中，管理者重視最終目標(biāo)的完成情況忽視在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中青年教師所做出的努力;重視眼前考核結(jié)果忽視青年教師的長遠(yuǎn)發(fā)展;重視教師之間績效的橫向?qū)Ρ群鲆暯處熥陨砜冃У目v向?qū)Ρ?重視績效考評結(jié)果對薪酬的影響忽視對青年教師的人文關(guān)懷;重視量化考核指標(biāo)忽視師德、工作態(tài)度等質(zhì)的因素;重視績效考核方法忽視績效考核的溝通和反饋。

　　2.2評價指標(biāo)缺乏區(qū)分度學(xué)校在進(jìn)行績效考評時，會根據(jù)不同的崗位，如教師崗、行政崗、后勤崗等設(shè)置不同的評價指標(biāo)，但是針對專任教師崗位的考核指標(biāo)區(qū)分度不夠，沒有考慮到青年教師在崗時間短、經(jīng)驗不足的特點(diǎn)，將其與工作經(jīng)驗豐富、職稱高的教師放在一起評比，使得青年教師在考核上處于劣勢，結(jié)果不盡人意。

　　2.3缺乏公平，評優(yōu)名額設(shè)置不當(dāng)一般而言，學(xué)校會將評優(yōu)指標(biāo)下放到各個院系，院系根據(jù)現(xiàn)有人數(shù)確定優(yōu)秀的比例，或采用“平均主義”，或優(yōu)先照顧那些需要評職稱或工作年限長的教師，導(dǎo)致有些沒有達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)的教師也可以評上優(yōu)秀，這些不公平現(xiàn)象極大地挫傷了年輕教師工作的積極性，在經(jīng)濟(jì)壓力較大的情況下，將工作重心轉(zhuǎn)向校外兼課賺錢。

　　3提高高職院校青年教師績效考核效果的對策

　　3.1制度層面

　　3.1.1明確考核目的，選擇合適的考評方法。1965年Meyer提出績效考核具有“雙重本質(zhì)”，即評價性考核和發(fā)展性考核。評價性考核的重點(diǎn)放在對被評價人行為和結(jié)果的.判斷上，發(fā)展性考核的重點(diǎn)放在對被評價人未來考核期內(nèi)的績效表現(xiàn)上。學(xué)校必須明確對青年教師進(jìn)行績效考核的目的，若是將其作為任免、加薪、晉級、獎勵等人事決策的重要依據(jù)，可采用評價性考核;若是將其作為職業(yè)規(guī)劃的依據(jù)，以此提高教師的教學(xué)、科研、社會服務(wù)水平，協(xié)助青年教師持續(xù)發(fā)展，可采用發(fā)展性考核;或根據(jù)學(xué)校實(shí)際情況，采用兩種方式主輔結(jié)合的考核形式。

　　3.1.2明確關(guān)鍵績效指標(biāo)，引導(dǎo)青年教師發(fā)展。績效考核指標(biāo)應(yīng)發(fā)揮激勵和導(dǎo)向作用，準(zhǔn)確傳達(dá)學(xué)校提倡什么反對什么，引導(dǎo)青年教師明確自己的發(fā)展方向。學(xué)�？梢詫⒔處煼譃榻虒W(xué)為主型、科研為主型、教科研并重型和實(shí)踐應(yīng)用型四個類別，根據(jù)每種類型設(shè)置不同的考核指標(biāo)體系，即使采用同樣的考核方式，也可以調(diào)整各指標(biāo)權(quán)重或設(shè)置加分項，將最終定稿以書面形式提前告知被考評者，引導(dǎo)青年教師根據(jù)自身特點(diǎn)選擇不同的職業(yè)發(fā)展道路。

　　另外，管理部門要不斷完善考核制度，各類別的績效考核指標(biāo)要根據(jù)學(xué)校發(fā)展階段、發(fā)展要求適時動態(tài)調(diào)整，把學(xué)校的發(fā)展特色、人才培養(yǎng)目標(biāo)、機(jī)制創(chuàng)新等要素融入考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　3.2操作層面

　　3.2.1招聘選拔與學(xué)校發(fā)展目標(biāo)相一致的教師類型。只有當(dāng)教師的個人目標(biāo)和學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有機(jī)統(tǒng)一時，績效考核才能達(dá)到理想效果。為了提高招聘成功率，高職院�？筛鶕�(jù)歷年績效考核結(jié)果，分析在學(xué)校發(fā)展的不同階段，哪些類型的教師能積極參與學(xué)校的建設(shè)發(fā)展，工作認(rèn)真踏實(shí)，表現(xiàn)出較強(qiáng)創(chuàng)新性，取得較多的教學(xué)科研成果;通過觀察個體在試講、面試等環(huán)節(jié)表現(xiàn)出來的行為，在回答有關(guān)能力和努力等問題時的看法來判斷該應(yīng)聘者所表現(xiàn)出的素質(zhì)是否符合高職院校的發(fā)展要求。

　　3.2.2績效與薪酬相匹配，改善收入與投入不成比例的問題。1965年J .S.Adams提出，工作的積極性不僅和個人的實(shí)際報酬多少有關(guān)，更和人們對報酬的分配是否感到公平關(guān)系密切。因此，從公平理論的角度來看，低于績效考評結(jié)果的薪酬設(shè)置會導(dǎo)致教師喪失原有的工作熱情，造成人才的隱性流失。35歲以下的青年教師常被強(qiáng)制參加教學(xué)評比和技能競賽，應(yīng)對學(xué)校、院系的各種考核，無形中增加了工作量，工作投入大但是報酬相對較低，造成怨言較多，因此學(xué)校可適當(dāng)對青年教師進(jìn)行工作量補(bǔ)貼或評比獎勵，關(guān)注績效和薪酬之間的匹配性，不斷進(jìn)行磨合，營造合理的公平感，從而提高青年教師的職業(yè)認(rèn)同感，有效牽引他們的工作投入行為。

　　3.2.3建立教師考評檔案，關(guān)注教師長期發(fā)展。大多數(shù)青年教師是高職院校直接從各高校招聘而來，雖然擁有高學(xué)歷，但是缺少工作經(jīng)驗，在新環(huán)境中需要轉(zhuǎn)換角色逐步適應(yīng)，他們的績效若只是和其他老師橫向?qū)Ρ�，結(jié)果只能看到缺陷和不足，因此還需要進(jìn)行自身縱向?qū)Ρ�，發(fā)現(xiàn)進(jìn)步和成績。

　　美國作家斯塔弗爾比姆曾經(jīng)說過:“評價最重要的意圖不是為了證明，而是為了改進(jìn)�！睂W(xué)�？梢詾榍嗄杲處熃�立考評檔案，除記錄考評結(jié)果和等級外，還需要記錄每次考評存在的問題，人事部門或系部領(lǐng)導(dǎo)可以就出現(xiàn)的問題和青年教師溝通解決，必要時也可指定經(jīng)驗豐富的教師作為導(dǎo)師有針對性地指導(dǎo)改進(jìn)，促進(jìn)青年教師不斷地發(fā)展自我、完善自我。

　　綜上所述，青年教師是高職院校發(fā)展的生力軍，既要看到他們作為教師與其他教師的共性，也要看到他們作為特殊群體的個性，通過建立公正、高效、完備的績效考核體系來激勵和引導(dǎo)青年教師更好地為學(xué)校和社會服務(wù)，為培養(yǎng)高素質(zhì)的技能型人才貢獻(xiàn)自己的力量。

績效考核存在的問題與對策2

　　摘要：企業(yè)銷售人員作為企業(yè)發(fā)展必要的存在，對企業(yè)發(fā)展地位的建立有著重要的作用。企業(yè)銷售人員的績效考核是企業(yè)銷售管理中的關(guān)鍵，一個好的績效考核方式有利于企業(yè)員工工作積極性的提高，同時對于企業(yè)銷售管理系統(tǒng)的完善也有著很好的促進(jìn)作用。但是，在實(shí)際的發(fā)展過程中，企業(yè)銷售績效考核會存在著一些問題，本文將探討分析這些問題，并提出相應(yīng)的解決對策。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)；銷售績效考核；問題對策

　　一、引言

　　銷售對于一個企業(yè)的生存發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，所以如何做好銷售管理是企業(yè)所要思考的問題。其中，銷售績效考核是銷售管理中的重要環(huán)節(jié)，一個好的績效考核不但能夠提高員工工作的積極性，并且對于企業(yè)整體銷售水平的提高也有很大的作用。企業(yè)可以通過對已有的銷售績效考核進(jìn)行不斷的改進(jìn)完善，這樣就能更好的發(fā)揮績效考核的作用。

　　二、企業(yè)銷售績效考核現(xiàn)存問題

　　1.銷售績效考核體系不完善

　　就目前來看，企業(yè)在銷售績效考核上存在著許多的問題，最主要是因為缺乏一個完善的績效考核體系，考核指標(biāo)單一化、簡單化。當(dāng)前，企業(yè)在績效考核的過程中，因為難以做到公平公正、客觀的去評價員工的工作表現(xiàn)，導(dǎo)致考核不能真正的發(fā)揮其作用。還有就是領(lǐng)導(dǎo)過于的重視銷售結(jié)果，對員工的個人表現(xiàn)不是很看重，導(dǎo)致員工也過分的看重銷售結(jié)果。另外，因為銷售績效考核不完善，會導(dǎo)致很多的問題的產(chǎn)生。例如：員工過于看重銷售結(jié)果，為了達(dá)到更好的銷售結(jié)果產(chǎn)生不正當(dāng)?shù)母偁幮袨椋瑩p害其他同事的利益；這對于員工自身來看是好的，但是不利于團(tuán)隊合作，對于企業(yè)的長期發(fā)展不利。

　　2.績效考核指標(biāo)不隨時適應(yīng)公司的戰(zhàn)略和短期目標(biāo)

　　很多企業(yè)，銷售業(yè)績考核指標(biāo)做的面很廣，指標(biāo)做的也很細(xì)致�？墒菂s不能機(jī)動的進(jìn)行定期的調(diào)整，從而不符合公司的銷售戰(zhàn)略和短期目目標(biāo)，反而考核指標(biāo)起到了反向作用，阻礙了公司的發(fā)展。

　　3.績效考核落實(shí)不夠，后續(xù)改善管理措施跟不上

　　如不將績效考核各指標(biāo)同薪酬緊密相結(jié)合，就不會有人重視并且身體力行的去做，這樣造成紙上談兵。再如某項考核指標(biāo)落后，有什么后續(xù)的管理辦法或改進(jìn)措施，對將來進(jìn)行改善，例如應(yīng)收賬款除以銷售額，這個比例越來越大，怎么辦，有什么改進(jìn)措施。

　　三、完善企業(yè)銷售績效考核的相應(yīng)對策

　　1.健全完善績效考核體系

　　首先，要科學(xué)的規(guī)劃好考核指標(biāo)體系。拓寬績效考核的維度，細(xì)化考核指標(biāo)，注重各指標(biāo)的評分值和權(quán)重�？梢詮墓ぷ鹘Y(jié)果、工作過程、學(xué)習(xí)能力、工作態(tài)度、拓展能力等多方面進(jìn)行設(shè)計。不能唯銷售額論英雄，即以ＧＤＰ論英雄，當(dāng)然，工作結(jié)果有時是要占重要的權(quán)重，要看公司的現(xiàn)狀。在用利潤指標(biāo)時，要考慮到可控費(fèi)用和非可控費(fèi)用，對于不能追溯到該考核對象的費(fèi)用，不能歸為該考核對象，如集團(tuán)的戰(zhàn)略廣告費(fèi)用，不能完全平攤到銷售人員頭上。分析銷售業(yè)績，需分析銷售工作過程，比如，可以通過出差天數(shù)、拜訪客戶數(shù)量、發(fā)樣品的客戶家數(shù)、新成交客戶數(shù)量等量化指標(biāo)來進(jìn)行具體的分析；分析工作態(tài)度，可以用客戶投訴數(shù)量、客戶滿意度等指標(biāo)來設(shè)計，有了這些工作過程指標(biāo)，可以指導(dǎo)進(jìn)一步怎樣改善銷售方式、銷售策略、提高銷售技巧；拓展能力的評價可以用新客戶成交數(shù)量、新增銷售額等作為考核指標(biāo)，業(yè)務(wù)人員不能老是停留在老客戶上，吃老本，裹足不前。其次，做指標(biāo)體系時，可以量化的指標(biāo)要盡量量化，定量的指標(biāo)要多，定性的指標(biāo)可以少，以增強(qiáng)考核的公平性，可操作性，考核時要以公司統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，減少主觀臆斷。

　　2.績效指標(biāo)應(yīng)適應(yīng)公司的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，適時調(diào)整

　　設(shè)定考核指標(biāo)時，首先要同公司的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)結(jié)合起來，要考慮到各項指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)和局限性；比如，一味追求銷售額，應(yīng)收款可能會越來越大，但利潤不一定大。一味追求利潤，可能不愿投入廣告費(fèi)等費(fèi)用，會影響市場占用額，影響公司長期的發(fā)展。如果公司的一個戰(zhàn)略是在未來一年內(nèi)將某新產(chǎn)品推廣到市場，那么戰(zhàn)術(shù)則是先占市場，后追求利潤，所以，短期內(nèi)考核該產(chǎn)品，就不能以利潤為主要考核指標(biāo)了，否則，新產(chǎn)品將很難推廣，讓市場接受，可能新增銷售額是更為適合的指標(biāo)。再如，對于壞賬很多的產(chǎn)品銷售，可能銷售額這個指標(biāo)分值要降低了，而以回款額、回款利潤為主要考核指標(biāo)，否則，應(yīng)收款就會越來越多、呆賬也越來越多，總體利潤也可能隨之下降。設(shè)計考核指標(biāo)時要細(xì)致，如對于提成比率，我們可以設(shè)計距發(fā)貨日30天內(nèi)回款的，業(yè)務(wù)員提成比率為毛利潤的30%，距發(fā)貨日30天到60天的，業(yè)務(wù)員提成比率為回款毛利潤的20%等，這樣按回款時間階段進(jìn)行細(xì)化提成。所以，考核指標(biāo)應(yīng)該隨公司的發(fā)展，機(jī)動的適時調(diào)整，“世易時移，變法宜矣”，考核指標(biāo)要服從公司的銷售戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

　　3.落實(shí)績效考核，提高企業(yè)管理

　　為了落實(shí)績考核，須將績效考核結(jié)果同員工的薪酬結(jié)合起來，公司的目標(biāo)是發(fā)展和獲利，職員的目標(biāo)也是要賺錢�？傊�，商人的本質(zhì)就是要賺錢。所以，只要將績效考核指標(biāo)同薪酬結(jié)合起來，大家都會認(rèn)真起來。如將銷售人員收入的５%進(jìn)行績效考核，這樣的'話，只會讓考核指標(biāo)起不到多大作用。如將銷售人員收入的80%進(jìn)行績效考核，當(dāng)月計算，下月初發(fā)放兌現(xiàn)，考核效果就會立馬見效。另外，對于績效指標(biāo)的結(jié)果，要分析背后的原因，找出問題，解決問題，提高管理。比如，有的業(yè)務(wù)員沒有新的銷售業(yè)績，要看看出差天數(shù)和拜訪客戶數(shù)量，有沒有新的銷售機(jī)會，是不是太懶惰了，安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，在吃老本。通過比較各業(yè)務(wù)員、各銷售區(qū)域的績效指標(biāo)的結(jié)果，分析和尋找差異的原因，提出進(jìn)一步改善的措施。如某產(chǎn)品的銷售增長額在華東地區(qū)的銷售明顯低于中西部地區(qū)，背后的原因是什么，是業(yè)務(wù)員人數(shù)的明顯不同，還是不同地區(qū)的銷售策略的不同等等。這樣可以預(yù)備以后的增長點(diǎn)。

　　四、結(jié)語

　　綜上所述，銷售績效考核中存在著許多的問題，這對于整個企業(yè)的發(fā)展來說是不利的。企業(yè)應(yīng)該提高對績效考核工作的重視，健全完善企業(yè)的銷售績效考核體系，以公平公正、客觀的原則進(jìn)行績效考核的工作，這樣企業(yè)才能充分的發(fā)揮績效考核的作用，為公司持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略服務(wù)。

　　參考文獻(xiàn):

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　　[2]汪燕林.淺析企業(yè)員工績效考核存在的問題與對策[J].四川建筑，20xx，（2）：251-252.

績效考核存在的問題與對策3

　　摘要：隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，社會各階層的問題日益凸顯，迫切需要專業(yè)的社工服務(wù)來維護(hù)社會穩(wěn)定，社工機(jī)構(gòu)的發(fā)展就成為一個備受關(guān)注的問題。而東莞市目前很多社工機(jī)構(gòu)的人力資源管理較為混亂，尤其是在績效考評方面，論文以某一社工機(jī)構(gòu)為研究對象，分析其在績效考核中存在的問題，并提出相應(yīng)的建設(shè)性意見。

　　關(guān)鍵詞：社工機(jī)構(gòu)；績效考核；對策

　　隨著東莞社工行業(yè)的逐步發(fā)展，社會對社工的認(rèn)知度逐步提高，對社工的需求量越來越大，社工的發(fā)展將成為一個讓人關(guān)注的問題。由于社工機(jī)構(gòu)在東莞仍然算是新興的行業(yè)，很多的人力資源工作都做得不是很全方位，尤其是在績效考評方面。即使績效考評有做到根據(jù)多方評分得到數(shù)據(jù)匯合，但也僅僅只是根據(jù)評分與最終的績效薪酬相掛鉤。這樣的績效考核，其實(shí)很容易與機(jī)構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，當(dāng)績效考核不能帶領(lǐng)機(jī)構(gòu)走向更好的發(fā)展的時候，我們就應(yīng)該深思一下，如何更好的做好社工機(jī)構(gòu)的績效工作，使東莞的社工機(jī)構(gòu)做得更好更強(qiáng)。

　　1社工機(jī)構(gòu)績效考核制度現(xiàn)狀

　　本文以東莞市某社工機(jī)構(gòu)對研究對象，從行政組成看，主要是有三個方面：行政組、社工組以及督導(dǎo)組。不同的社工機(jī)構(gòu)行政組的組成都會有些的區(qū)別，但是主要的組成部分都大致相同。機(jī)構(gòu)所沿用的績效考核制度主要是以績效調(diào)查評分卷為主。每人有三份評分卷，分別是自我評分、督導(dǎo)助理與機(jī)構(gòu)綜合評分以及用人單位評分。評分的公式a=x*10%+y*30%+z*60%，分別是自我評分10%+用人單位30%+督導(dǎo)與機(jī)構(gòu)綜合評分60%。還有一個比較關(guān)鍵的分?jǐn)?shù)是附加分，附加分是指同工平時所參加的機(jī)構(gòu)培訓(xùn)情況、進(jìn)修情況等等。之所以說它是比較關(guān)鍵的一項，是因為同工要想達(dá)到杰出或者優(yōu)秀等級，那附加分就必須大于附加值，否則即使調(diào)查卷分?jǐn)?shù)再高，績效也直接按良好的等級算。所得出來的分?jǐn)?shù)就是績效的最終結(jié)果。再按照此結(jié)果發(fā)放績效工資，績效工資有分為幾個等級，分別是總分達(dá)杰出等級的發(fā)放2倍績效工資、達(dá)優(yōu)秀等級的發(fā)放1。5倍績效工資、達(dá)良好等級的發(fā)放1倍績效工資以及打合格等級的發(fā)放0。5倍績效工資，最后后也會有一個不合格的等級將不發(fā)放績效資金。從圖1看，自評分?jǐn)?shù)曲線和用人單位分?jǐn)?shù)曲線最多人都處于90—100分?jǐn)?shù)段，綜合（督導(dǎo)）評分曲線最多人處于70—80分左右，從附加分曲線來看，最多人處于30分左右，這可能說明以下幾個問題：①各考核者對于績效考核表的評分，沒有真正按績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分，導(dǎo)致自評分、用人單位評分偏高；②督導(dǎo)嚴(yán)格按照績效評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分，對于每位同事要求相對比較嚴(yán)格，因此督導(dǎo)評分曲線相對于自評、用人單位評分等曲線都較為偏低。③整體社工較少承擔(dān)本職工作以外的職能，如成為自治組織成員等等。導(dǎo)致整體附加分偏低，個別社工附加分高，拉大了平均分?jǐn)?shù)值。

　　2社工機(jī)構(gòu)績效考核存在的誤區(qū)

　　績效考核的制度已經(jīng)實(shí)施了多年，但是真正通過績效考核達(dá)到機(jī)構(gòu)目的還沒有做得到，在績效考核的過程中存在了不少的問題。

　　2。1績效考核的目的不明確

　　同工為了能得到更高的薪酬，會在一年兩次績效考核中，把自己的打分打高，或與用人單位達(dá)到打高分的共識，這樣就會使得績效考核的分?jǐn)?shù)偏高，用人單位評分過于主觀性和無差異化，無法評出社工的優(yōu)劣和個人特征。由于部分用人單位意識到本次考核成績真正與績效工資掛鉤，在評分過程中擔(dān)心按社工實(shí)際績效評分會對社工的薪酬產(chǎn)生影響，因此評分分?jǐn)?shù)稍高而忽略同工的真實(shí)績效。另外也存在部分用人單位沒有去了解社工的真實(shí)績效就草草打分應(yīng)付了事，造成本次考核無法為社工晉升等提供準(zhǔn)確的依據(jù)。從圖2看，社工自評的分?jǐn)?shù)，在香港督導(dǎo)、督導(dǎo)助理和機(jī)構(gòu)評分層面存有約10。68分的差距，說明部分社工存在有高估自己的服務(wù)成效及相關(guān)的能力的情況，需在日后的進(jìn)行適度調(diào)整，確立更為客觀準(zhǔn)確的定位。有時候有些同工得到的績效等級是杰出，他就會覺得自己這一年的工作做得很好。但其實(shí)績效分?jǐn)?shù)只是參考這幾份調(diào)查卷，雖說有肯定到上一年同工的工作狀況，但是并不能代表全部。通過將社工自評與其他方評估評分的對比，發(fā)現(xiàn)部分社工在自我綜合評價上存有或高或低估自己的評價的情況，見圖4。將社工自評的得分率/二方評分得分率（二方評分得分率=[（用人單位評分+綜合評分）/總分]，是指除社工外的第三方對社工綜合評價的情況。），稱為“自評與其他二項偏差率”，其中偏差率在0。900—1。100之間的，共有81人，屬于自我綜合評價定位與第三方評價吻合；其中偏差率1。101—1。500之間，共有16人，屬于自我綜合評價定位過高，需要就自我的一些服務(wù)成效的展示，工作的融入和自我認(rèn)識上需要進(jìn)一步加強(qiáng)；其中有2人偏差率在0。800—0。900之間，證明社工對自己的工作還是比較充滿自信，也比較滿意自己的工作表現(xiàn)。將社工自評的得分率/二方評分得分率（二方評分得分率=[（用人單位評分+綜合評分）/總分]，是指除社工外的.第三方對社工綜合評價的情況。），稱為“自評與其他二項偏差率”，其中偏差率在0。900—1。100之間的，共有81人，屬于自我綜合評價定位與第三方評價吻合；其中偏差率1。101—1。500之間，共有16人，屬于自我綜合評價定位過高，需要就自我的一些服務(wù)成效的展示，工作的融入和自我認(rèn)識上需要進(jìn)一步加強(qiáng)；其中有2人偏差率在0。800—0。900之間，證明社工對自己的工作還是比較充滿自信，也比較滿意自己的工作表現(xiàn)。

　　2。2績效考核的細(xì)節(jié)處理不完善

　　2。2。1前期制定細(xì)節(jié)處理不到位，績效評估指標(biāo)不完善

　　由于前期制定績效辦法時沒有充分考慮到細(xì)節(jié)的問題，致使各績效級別的分?jǐn)?shù)線不合理，最后需要重新按比例進(jìn)行修改，突顯出我們考慮問題不全面。由于績效評估表格上指標(biāo)沒有詳細(xì)解析清楚，使各評分主體評分權(quán)重不一，最后在客觀上導(dǎo)致評分偏差，有些主體評分較高、有些主體評分較嚴(yán)謹(jǐn)。

　　2。2。2沒有強(qiáng)調(diào)附加分的佐料證明

　　對于附加分的評分，在表格上有備注說明，但是沒有在口頭上進(jìn)行簡單地解析說明，也沒有明確說明附加分必須需要相關(guān)材料進(jìn)行證明，導(dǎo)致社工在填寫過程中沒有備注得分原因。

　　2。2。3績效面談時間短

　　績效考核過程中績效面談環(huán)節(jié)時間相對較短，雖然之前有進(jìn)行提問問題的審核和溝通，但是仍然沒有詳談工作，尤其是在工作成效方面，大多同事沒有意識到成效的重要性，或者更多的是不善于表達(dá)出自己的工作成效。

　　2。3用人單位不重視績效考核

　　用人單位評分沒有客觀化。用人單位評分過于主觀性和無差異化，無法評出社工的優(yōu)劣和個人特征。由于部分用人單位意識到本次考核成績真正與績效工資掛鉤，在評分過程中擔(dān)心按社工實(shí)際績效評分會對社工的薪酬產(chǎn)生影響，因此評分分?jǐn)?shù)稍高而忽略同工的真實(shí)績效。另外也存在部分用人單位沒有去了解社工的真實(shí)績效就草草打分應(yīng)付了事，造成本次考核無法為社工晉升等提供準(zhǔn)確的依據(jù)。

　　2。4社工自身不重視績效考核

　　績效業(yè)績的取得，從根本上將要靠高素質(zhì)和高能力的員工的共同努力，也需要同工自己認(rèn)識到績效的重要性，社工部應(yīng)該不要一味的認(rèn)為績效就是獎金。社工不重視績效評估，他們只是單純的把他理解為是一項工作以及任務(wù)。正因為不重視，忽視了評估的目的，沒有把這項工作的目的和意義傳達(dá)下去，社工認(rèn)為此項工作是企業(yè)對員工揮舞的大棒，導(dǎo)致出現(xiàn)了一些誤解，甚至抵觸情緒

　　3對東莞某社工機(jī)構(gòu)績效考核的對策及建議

　　3。1績效考核目的應(yīng)明確，設(shè)立靈活的薪酬激勵機(jī)制

　　若以薪酬激勵為目標(biāo)的個人績效考核超過一定程度，便物極必反，成為制約機(jī)構(gòu)和社工發(fā)展的障礙。與薪酬緊密掛鉤的個人績效考核并不是解決一切機(jī)構(gòu)出現(xiàn)的問題的靈丹妙藥，雖然在機(jī)構(gòu)和社工可接受的范圍內(nèi)不失為一種提高效率的好方法，但超過了一定程度，效果便適得其反。因此，與薪酬掛鉤的個人績效考核需要具有一定的寬松度。設(shè)立靈活的薪酬激勵機(jī)制。靈活的薪酬激勵機(jī)制的優(yōu)點(diǎn)在于廢除了獎金多寡與職位高低聯(lián)系的舊做法，充分體現(xiàn)了員工的個人價值、崗位重要性及貢獻(xiàn)。

　　3。2完善績效考核細(xì)節(jié)處理

　　3。2。1加強(qiáng)前期制定細(xì)節(jié)的處理，完善績效評估指標(biāo)

　　在進(jìn)行績效評估的時候，評估可以采取的方式是隸屬于行為導(dǎo)向性績效評估中的行為觀察比較法，即從同工平時的工作表現(xiàn)，所開展的活動、小組、個案所帶出的成效而做出比對，再從用人單位、上層意見所反饋的意見得出績效結(jié)果。由于人數(shù)崗位分布廣、用人單位要求不一致、同工所開展活動無論是性質(zhì)還是內(nèi)容都不一致，所以我們的績效考評從所有崗位的共通性出發(fā)。建立科學(xué)完善的績效考核指標(biāo)體系，重點(diǎn)是圍繞工作效益、成效考核績效目標(biāo)。按照業(yè)績績效、服務(wù)質(zhì)量、成效、工作能力、態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行層層把關(guān)、形成多層監(jiān)控機(jī)制。通過多級考核，環(huán)環(huán)相扣、層層把關(guān)，能夠及時發(fā)現(xiàn)各個崗位的工作情況，發(fā)現(xiàn)同工在工作中所存在的問題，及時反饋，以便盡快尋早解決方案，也為未來決策、再遇到同類型情況提供依據(jù)參考。

　　3。2。2完善附加分的佐料證明

　　附加分主要針對的是社工在進(jìn)行服務(wù)之余，額外的一些個個的增值加分。社工行業(yè)的發(fā)展應(yīng)時刻貼緊實(shí)際，所以培訓(xùn)增值就顯得更為重要。很多社工常常單純認(rèn)為完成指標(biāo)服務(wù)就可以，甚至自己利用工作之余的時間提升了自己也沒覺得自己進(jìn)步了。其實(shí)社工的一些提升對他個人的績效是有一定影響的。他們的增值往往能更好的體現(xiàn)在服務(wù)上。而附加分的佐料證明能體現(xiàn)出社工為崗位所做的努力，讓機(jī)構(gòu)更清晰社工為了服務(wù)成效做出哪些努力。社工在平時的工作中，可收集更多的數(shù)據(jù)，使自己的發(fā)展成為看得見的進(jìn)步。

　　3。2。3增長績效面談時間，提高工作成效

　　在面談中，我們可以更關(guān)注發(fā)展性評價，這個是在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展、以及詢問同工來年工作規(guī)劃的需要后，做出的一個是與他們的職業(yè)生涯規(guī)劃相關(guān)聯(lián)的發(fā)展性評價，而這個發(fā)展性評價主要關(guān)注的的是如何評價同工將來的績效表現(xiàn)作出預(yù)測，讓同工也能開始對自己有一個大致的認(rèn)識，對自己也能有一個清晰定位、發(fā)展方向，機(jī)構(gòu)也能根據(jù)他們個人的職業(yè)生涯規(guī)劃而進(jìn)行來年崗位的調(diào)整以及服務(wù)指標(biāo)的預(yù)測。而且社工一般融入第二單位中，與機(jī)構(gòu)行政的溝通比較少，增長面談時間可使雙方更好的了解。同工可以更好的了解機(jī)構(gòu)對此的關(guān)注與期望，了解機(jī)構(gòu)的發(fā)展動態(tài)。而機(jī)構(gòu)也能及時發(fā)現(xiàn)社工存在的問題，更早的做好工作，使活動開展更順利。

　　3。3加強(qiáng)用人單位對績效考核的重視

　　讓用人單位知道績效不僅是關(guān)系到社工的薪金及發(fā)展，更多的是能為用人單位更好的服務(wù)。當(dāng)社工把績效評估看重起來，能因績效更好的工作，其實(shí)最終受惠的將是用人單位。績效考評是客觀地、實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)、評價每位社工工作的長處和短處，以達(dá)到揚(yáng)長避短、持續(xù)改進(jìn)和提高績效的目的。最終實(shí)現(xiàn)社工和用人單位的共同發(fā)展。

　　3。4加強(qiáng)社工對績效考核的重視

　　讓工作績效優(yōu)秀的社工從企業(yè)獲得更多的回報和激勵，將考核結(jié)果與績效工資分配向關(guān)鍵崗位、承擔(dān)責(zé)任大、做出貢獻(xiàn)多的人員傾斜，與社工職業(yè)生涯發(fā)展通道等多個方面掛鉤。形成一個人人關(guān)心績效、人人重視績效的良好考核環(huán)境，使機(jī)構(gòu)與社工雙贏和諧發(fā)展。所以現(xiàn)代績效管理的一個很重要的目的就是要通過對員工績效的評估發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢和不足，然后再根據(jù)機(jī)構(gòu)的發(fā)展需要和員工的具體情況來制訂員工個人的能力和素質(zhì)提升計劃，只有能力和素質(zhì)提升了，上下級共同擬定的績效目標(biāo)才能得到徹底執(zhí)行，才能達(dá)到高績效。

　　4結(jié)束語

　　科學(xué)開展績效考核能夠使新舊同工享受公平的績效待遇，促使同工除了做好專業(yè)工作外，也全面提高自身的各項能力，發(fā)揮自身的特長�？冃Э己丝梢宰寵C(jī)構(gòu)總部的人員和一線的社工好好交流工作情況和心得，在進(jìn)行績效考核的時候，還應(yīng)該適宜做好對同工狀況的關(guān)懷，讓機(jī)構(gòu)同工對機(jī)構(gòu)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感。績效考評或多或少存在著一些的不公平與不完善，畢竟我們的對象是人，成果是服務(wù)成效。對人的服務(wù)成效的體現(xiàn)是一個很漫長的過程，因此我們的考核就要變得更加謹(jǐn)慎，要注重服務(wù)帶來的成果好壞。本論文對象東莞某社工機(jī)構(gòu)的績效考評還存在很多問題，如同工單純的把績效考核與薪酬相結(jié)合；同工發(fā)現(xiàn)不足時未能及時糾正等，針對一系列的問題，機(jī)構(gòu)應(yīng)采取有效的措施解決，如建立完善的績效考評制度，提高員工績效管理的參與度等等。

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績效考核存在的問題與對策4

　　摘要：長期以來，受到外部金融危機(jī)、內(nèi)部政策環(huán)境的影響，中小企業(yè)間競爭力日趨增大，對完善企業(yè)管理制度、健全員工績效考核體系、合理引進(jìn)盈利模式提出了更高的要求。本文重點(diǎn)對中小企業(yè)員工績效考核的重要性展開深入探究，從中小企業(yè)績效管理的作用、績效考核體系的建立、對策措施進(jìn)行認(rèn)真思考，力求客觀全面分析問題，解決問題，促進(jìn)中小企業(yè)建立健全的人力資源管理體系，為其今后可持續(xù)發(fā)展提出相應(yīng)的可行性建議和意見。

　　關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 績效考核 策略分析 可持續(xù)發(fā)展

　　基于20xx年出臺的《國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的若干意見》的政策，中小企業(yè)科學(xué)合理管理，對于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益有著重要的作用�？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)人力資源管理的重要方法與手段，對于員工日常工作評定，提高工作效率、提升企業(yè)管理水平有著深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。通過研究員工績效考核體系建立必要性、考核指標(biāo)、周期等結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況，給予企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、基層正確的評價。切實(shí)增加企業(yè)在同行業(yè)內(nèi)的核心競爭力，切實(shí)推動企業(yè)平穩(wěn)、向上發(fā)展。

　　一、績效考核對企業(yè)的作用分析

　　1.有利于企業(yè)崗位進(jìn)行計劃性管理。目前，大部分中小企業(yè)為“民營企業(yè)”、“家族性企業(yè)”，管理較為隨意。人力資源管理、員工聘用晉升都存在不科學(xué)、不合理的現(xiàn)象。中小企業(yè)建立完善完備的績效考核體系，有助于企業(yè)根據(jù)自身當(dāng)前規(guī)劃、運(yùn)營現(xiàn)狀、用人需求進(jìn)行科學(xué)調(diào)配；對技術(shù)崗位、關(guān)鍵崗位、管理層崗位等進(jìn)行計劃性管理。真正做到“人盡其才”，按每個員工的專業(yè)、特長、能力安排合適的工作職位，有助于避免出現(xiàn)不可控的狀況。

　　2.提供培訓(xùn)機(jī)會，提高員工綜合素質(zhì)。企業(yè)重視績效考核，定期對員工組織進(jìn)行考核、培訓(xùn)，強(qiáng)化員工的理論知識與實(shí)作技能，理論與實(shí)踐相結(jié)合，促進(jìn)員工提升業(yè)務(wù)水平，良好掌握崗位職責(zé)要素，改善日常工作中存在的弊端。管理層通過學(xué)習(xí)績效管理理論、知識、技能，按照企業(yè)人力資源規(guī)章制度進(jìn)行工作管理，切實(shí)提高管理能力，市場預(yù)測能力，提升管理人員的綜合素質(zhì)，推動企業(yè)平穩(wěn)、向上發(fā)展。

　　3.激勵員工積極進(jìn)取，建立融洽工作氛圍。企業(yè)績效管理制度的基本原則是“能者上、弱者下、獎懲同步”。實(shí)施績效考核體系，在企業(yè)員工間建立健全的激勵機(jī)制、獎懲制度，促進(jìn)員工積極進(jìn)取，以提高業(yè)務(wù)水平、工作質(zhì)量為基本。同時根據(jù)績效考核成績，責(zé)任到人，獎懲到人。企業(yè)內(nèi)部形成良好的“必學(xué)趕超”風(fēng)氣，融洽的工作氛圍，使優(yōu)秀員工展現(xiàn)自己的同時，也讓其他員工看到自身素質(zhì)、工作能力的不足之處，在今后工作學(xué)習(xí)中不斷改正，提升自己業(yè)務(wù)水平。

　　二、目前我國中小企業(yè)績效考核中存在的問題

　　1.績效考核思想認(rèn)知不清，考核定位偏差較大。目前，中小企業(yè)績效考核存在的首要問題是缺乏思想認(rèn)識，部分企業(yè)人事部門、相關(guān)管理層不清楚績效考核對企業(yè)行政管理，提高工作質(zhì)量的重要性。人力資源部門缺乏與其他部門的良好溝通，思政工作不到位，導(dǎo)致績效考核工作流于形式無法良好的開展。其次企業(yè)內(nèi)部對績效考核定位不準(zhǔn)確，偏差較大，不能明確認(rèn)識績效考核的目的、注意要素、實(shí)際作用等。績效考核體系的建立、實(shí)施與理論存在一定偏差，員工考核的結(jié)果、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析不能作為員工效能的評判依據(jù)。企業(yè)很難依靠績效考核準(zhǔn)確采取對應(yīng)的激勵獎懲措施，工作效率降低。同時不良的績效考核內(nèi)容，對員工心理造成一定負(fù)擔(dān)，工作積極性下降，易使企業(yè)造成不必要的`經(jīng)濟(jì)損失，嚴(yán)重阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

　　2.績效考核指標(biāo)不科學(xué)，考核方式趨于單一化。中小企業(yè)績效考核指標(biāo)是考核內(nèi)容設(shè)定的基準(zhǔn)，貫穿整個考核流程，因此科學(xué)合理選擇考核指標(biāo)是非常重要的。然而，目前大部分企業(yè)對于績效考核指標(biāo)選擇、確認(rèn)、應(yīng)用都存在考慮不周全的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在任務(wù)績效單純依靠經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來確認(rèn)，周邊績效僅僅利用主觀評價方式，缺乏客觀性評價描述。整體績效考核指標(biāo)缺乏充分性、完整性、客觀性。其次，企業(yè)績效考核方式方法存在不合理、不科學(xué)的現(xiàn)象。通常都是上級對下級進(jìn)行考核評定，評定結(jié)果易受到人為因素影響，缺乏公正性。人力資源部門對圖尺度評價法、交替排列法、關(guān)鍵事件法等考核辦法的作用、優(yōu)劣點(diǎn)缺乏必要了解，考核方式過于單一化，致使企業(yè)考核效果不理想，達(dá)不到預(yù)期考核目標(biāo)。

　　3.績效考核周期設(shè)置不當(dāng)，反饋結(jié)果不受重視。實(shí)際情況分析可知，中小企業(yè)不同的績效考核指標(biāo)，考核周期也不一致。目前，大部分中小企業(yè)普遍設(shè)置的考核周期為一年一次，周期次數(shù)過少，難以及時發(fā)現(xiàn)問題，采取相應(yīng)對策措施。大大降低了績效考核的實(shí)際效果、同時員工易產(chǎn)生懈怠思想，認(rèn)為績效考核僅是“上級下達(dá)的任務(wù)，流于形式”，易使企業(yè)整體上下產(chǎn)生消極影響。其次，企業(yè)對于員工績效考核的反饋結(jié)果相當(dāng)不重視，統(tǒng)計、整理、分析數(shù)據(jù)工作不到位。無法根據(jù)考核結(jié)果與其他工作相銜接，進(jìn)而診斷員工日常工作中存在的問題、不能及時與員工進(jìn)行溝通，導(dǎo)致績效考核作用失效，員工工作積極性下降等。綜合分析造成以上問題的主要原因在于中小企業(yè)管理層“獨(dú)裁主義嚴(yán)重”、“管理水平不高”，績效管理缺乏規(guī)范性與完整性。

　　三、加強(qiáng)中小企業(yè)績效考核管理的對策措施

　　1.加強(qiáng)績效考核的思想認(rèn)識，全面理解考核內(nèi)容。中小企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身內(nèi)部實(shí)際運(yùn)營情況，從管理層——人力資源相關(guān)部門——基層等，強(qiáng)化績效考核的思想認(rèn)識。明確績效考核有利于企業(yè)行政管理工作的順利開展，對于提高員工積極性、工作質(zhì)量有著重要的作用。合理定位績效考核的目標(biāo)，建立信息資源共享平臺，加強(qiáng)人力資源部門與其他部門間的相互溝通，切實(shí)提高企業(yè)的凝聚力。同時績效考核應(yīng)與激勵機(jī)制、獎懲制度相結(jié)合。企業(yè)管理者可采用精神激勵與物質(zhì)激勵的兩種方式，對優(yōu)秀的員工從一句“工作不錯，繼續(xù)努力”的精神激勵到獎金、年終分紅等物質(zhì)激勵相結(jié)合，促進(jìn)員工愛崗敬業(yè)，踏實(shí)為企業(yè)服務(wù)，推動企業(yè)平穩(wěn)、向上發(fā)展。

　　2.建立科學(xué)績效考核指標(biāo)，多元化考核方式。中小企業(yè)績效考核指標(biāo)覆蓋面要廣，應(yīng)設(shè)計為三級，第一級指標(biāo)為“德”，對員工品德、口碑進(jìn)行考核，選拔晉升應(yīng)“以德為先”；第二級指標(biāo)為“能”，主要考核員工的組織能力、分析能力、決策能力等；第三級指標(biāo)為“績”，對員工業(yè)務(wù)能力、理論知識、技術(shù)技能進(jìn)行考核。三項考核指標(biāo)應(yīng)統(tǒng)一結(jié)合，保證考核的完整性、客觀性。其次，應(yīng)采用多元化的考核體系，如目標(biāo)管理法（MBO）、評級量表法、行為錨定評定法等多種方法相結(jié)合。建立健全考核體系，保證考核工作的公開性、公正性、透明化，堅持實(shí)事求是，順利完成考核工作。

　　3.合理設(shè)置績效考核周期，重視考核結(jié)果。中小企業(yè)從實(shí)際出發(fā)，合理設(shè)置績效考核周期，分月/季度/年，對企業(yè)各部門，員工進(jìn)行平推考核。同時根據(jù)不同的考核指標(biāo)設(shè)置多元化的考核周期，比如任務(wù)績效為端莊考核周期，通常設(shè)置為30天左右。其次，企業(yè)應(yīng)重視績效考核結(jié)果，評估結(jié)果及時反饋。對績效考核的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計、整理、分析，并作出圖表，研究員工工作中存在的問題，并將考核結(jié)果反饋給員工，運(yùn)用通知誰復(fù)發(fā)、解決問題法等對策措施，與員工建立高品質(zhì)溝通，切實(shí)解決問題，提高工作質(zhì)量與企業(yè)管理水平，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。

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　　[6]趙曉霞.AX投資擔(dān)保公司員工績效考核體系設(shè)計[D].鄭州大學(xué),20xx

績效考核存在的問題與對策5

　　摘要：績效考核對一個現(xiàn)代企業(yè)時至關(guān)重要的，電力企業(yè)要根據(jù)自身情況完善績效考核體系。本文在對績效考核相關(guān)概念闡述的基礎(chǔ)上，深入剖析電力企業(yè)進(jìn)行績效考核存在的問題，并針對問題，提出具有可操作性的對策，以期為當(dāng)前我國的電力企業(yè)進(jìn)行更好的績效考核提供借鑒。

　　關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；績效考核；考核指標(biāo)

　　電力企業(yè)發(fā)展迅速，特別是20xx年電力改革全面正式啟動后，電力企業(yè)緊抓發(fā)展機(jī)遇，搶占市場。但是，在外部提高綜合競爭力，占領(lǐng)市場優(yōu)勢的同時，內(nèi)部也要做好考核，以發(fā)揮內(nèi)部資源的作用，為更好的提升核心競爭力保駕護(hù)航。本文就針對電力企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及問題進(jìn)行分析，并找出相應(yīng)的對策，以使得電力企業(yè)更好的進(jìn)行績效考核，完善績效考核體系。

　　一、相關(guān)概念

　　1.電力企業(yè)績效考核概念

　　電力企業(yè)績效考核就是電力企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過使用人力資源管理中的有效的績效考核方法，根據(jù)電力企業(yè)的實(shí)際情況，對電力企業(yè)員工一段時間內(nèi)對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度進(jìn)行衡量，這一衡量有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，確保方法有效，結(jié)果真實(shí)，最終使得績效考核達(dá)到與戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的目的。

　　2.電力企業(yè)績效考核的目的、原則及指標(biāo)

　　電力企業(yè)進(jìn)行績效考核的目的就是為人力資源其他模塊提供支撐，通過績效考核結(jié)果的運(yùn)用，持續(xù)改善員工績效，完善績效考核體系，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。電力企業(yè)進(jìn)行績效考核的原則是要堅持績效考核的適應(yīng)性、科學(xué)性、明晰性、簡潔性及有序性等原則。電力企業(yè)的績效考核指標(biāo)要考核全面，不單要對工作任務(wù)、工作目標(biāo)以及職責(zé)等進(jìn)行考核，還要對不可定量分析的工作態(tài)度及滿意度等進(jìn)行考核。

　　3.電力企業(yè)績效考核的作用

　　電力企業(yè)進(jìn)行績效考核具有多方面的`作用，具體表現(xiàn)在：一是員工聘任的依據(jù)，電力企業(yè)進(jìn)行職位晉升需要參考績效考核的結(jié)果，選聘有能力的人晉升到更高的職位，去完成需要更多技能的崗位職責(zé)；一是人員調(diào)配的參考，電力企業(yè)要將人力資源進(jìn)行整合，就需要通過績效考核達(dá)到人崗匹配；一是培訓(xùn)的依據(jù)，電力企業(yè)要根據(jù)績效考核的結(jié)果制定培訓(xùn)計劃，有針對性的提升員工的綜合素質(zhì)；一是人員報酬的依據(jù)，電力企業(yè)進(jìn)行績效考核是定薪酬的依據(jù)，更具績效考核的結(jié)果進(jìn)行薪酬的增減；一是激勵手段，電力企業(yè)進(jìn)行績效考核就是對優(yōu)秀人員進(jìn)行正向激勵，對績效較差的人員進(jìn)行負(fù)向激勵，最終實(shí)現(xiàn)全面激勵的效果。

　　二、電力企業(yè)績效考核存在的問題

　　當(dāng)前電力企業(yè)幾乎都進(jìn)行了績效考核，在實(shí)時績效考核的過程中，存在很多的問題，本節(jié)就針對電力企業(yè)績效考核存在的問題進(jìn)行剖析。

　　1.電力企業(yè)對績效考核的重視度不足

　　電力企業(yè)一致將重點(diǎn)放在了市場開拓和企業(yè)的運(yùn)營維護(hù)，對績效考核重視度嚴(yán)重不足，特別是管理層，認(rèn)為績效考核僅僅是催促員工努力工作的一種簡單的形式。沒有意識到績效考核對電力企業(yè)績效管理體系的作用，也沒有意識到績效考核在人力資源管理中的地位，更沒有意識到績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的緊密關(guān)系。

　　2.電力企業(yè)績效考核指標(biāo)不科學(xué)

　　每個企業(yè)有自身的獨(dú)特性，在采用績效考核指標(biāo)設(shè)計時，會有不同的側(cè)重點(diǎn)。電力企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，出現(xiàn)了考核指標(biāo)的普遍化，采用大眾企業(yè)都在使用的指標(biāo)和權(quán)重，沒有根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段，企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)的崗位不同進(jìn)行指標(biāo)的設(shè)計及權(quán)重的量定。電力企業(yè)的績效考核體系不完善，不能準(zhǔn)確的得到被考核對象的貢獻(xiàn)度。

　　3.績效考核過程員工不積極參與

　　績效考核關(guān)系到員工的切身利益，少有偏差就會影響到整個公司的團(tuán)結(jié)，以及員工的工作滿意度。電力企業(yè)在進(jìn)行績效考核的過程中，只有考核人和人力資源管理部門進(jìn)行積極的推進(jìn)。但是，在考核過程中，員工并不積極配合，對考核的結(jié)果也不重視，不會因為考核結(jié)果不好而進(jìn)行改進(jìn)，以提升自身績效。

　　4.績效考核存在主觀考核問題

　　績效考核是要將定量的指標(biāo)進(jìn)行精細(xì)化，定性的指標(biāo)進(jìn)行定量化，以更好的反映員工的真實(shí)績效情況。電力企業(yè)進(jìn)行績效考核的過程中，由于指標(biāo)設(shè)計問題，會出現(xiàn)考核人員主觀因素的影響。例如，上級主管與其中一個員工私交很好，或者此人的品質(zhì)與考核人融合，考核人就容易受到主觀影響，降低其他定量化的關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重，從而使得此類人獲得高分，但是，這類人的工作能力和業(yè)績并不一定是最好的。

　　三、完善電力企業(yè)績效考核的對策

　　根據(jù)上一章節(jié)提到的種種問題，電力企業(yè)要想完善績效考核體系，更加準(zhǔn)確的進(jìn)行員工的績效考核，就需要采取多種措施，以實(shí)現(xiàn)績效考核的目的。

　　1.領(lǐng)導(dǎo)重視績效考核

　　電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是對企業(yè)的整體運(yùn)營負(fù)責(zé)的，最終是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，取得良好的業(yè)績。電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要改變對績效考核不重視的觀念，重新樹立績效考核重要性的意識，通過績效考核調(diào)整運(yùn)營策略，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　2.指標(biāo)設(shè)計具有針對性

　　指標(biāo)設(shè)計的針對性原則就要求電力企業(yè)進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)計時，要充分考慮電力企業(yè)的特殊性。在進(jìn)行績效考核指標(biāo)設(shè)計時，要根據(jù)電力企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，依據(jù)每一崗位說明書，劃定績效考核的側(cè)重點(diǎn)，以更好的進(jìn)行績效考核，顯示績效考核的公平性，并為后期績效考核結(jié)果的運(yùn)用打下基礎(chǔ)。

　　3.調(diào)動積極性全員參與其中

　　績效考核牽涉公司全員，并不是考核主觀對下級的考核，而是通過一段時間的業(yè)績考核，進(jìn)行上下溝通。通過建立績效考核體系，構(gòu)建下級反饋平臺，建立反饋機(jī)制，及時處理員工反饋的問題。通過多種激勵方式，激發(fā)全員積極投入到績效考核中，以更好的完善績效考核體系，實(shí)現(xiàn)績效考核的目的。

　　4.多向考評避免主觀性

　　績效考核結(jié)果最容易受到干擾的地方就是定性指標(biāo)的定量化部分，這些指標(biāo)權(quán)重雖然不高，但是，確實(shí)影響整個績效考核的結(jié)果。為避免這一情況的發(fā)生，電力企業(yè)在進(jìn)行績效考核的過程中，不僅僅使用上級考核下級，同時，也要同級別互相考核，外部客戶的考核等，全方位多角度的評價定性的指標(biāo)，以確保考核結(jié)果客觀性。

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