通過(guò)引入e-HR系統(tǒng)，四川藍(lán)光地產(chǎn)集團(tuán)搭建了人力資源管理和開(kāi)發(fā)的高效平臺(tái)，有效提升了企業(yè)的績(jī)效管理水平，為企業(yè)未來(lái)擴(kuò)張打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
從立足四川到全國(guó)擴(kuò)張，藍(lán)光地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展步伐的不斷加速，對(duì)人力資源管理提出了更高要求。藍(lán)關(guān)地產(chǎn)副總裁肖風(fēng)華表示，為支持業(yè)務(wù)發(fā)展，公司引入并持續(xù)升級(jí)其信息化管理系統(tǒng)，用有效的績(jī)效管理支撐企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。
績(jī)效管理的難點(diǎn)
Q：業(yè)務(wù)決定了企業(yè)的管理策略，地產(chǎn)行業(yè)的管理特點(diǎn)有哪些?
A：首先，地產(chǎn)行業(yè)會(huì)在很大程度上受到政策的影響。第二，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)通常是項(xiàng)目式的，所以具有較強(qiáng)的周期性，從拿地到開(kāi)工、開(kāi)盤銷售、竣工、交房，每個(gè)時(shí)期的關(guān)注重點(diǎn)不同。第三，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目類型(產(chǎn)品結(jié)構(gòu))非常多樣，包括民用住宅、別墅、旅游地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)，它不像工業(yè)產(chǎn)品那樣完全標(biāo)準(zhǔn)化。第四，地產(chǎn)項(xiàng)目具有明顯的地域化特點(diǎn)。這四個(gè)方面對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的管理帶來(lái)了重大影響。
Q：具體的影響是如何體現(xiàn)在企業(yè)績(jī)效管理中的?
A：首先，由于受到政策影響，使得我們?nèi)菀自庥鲚^大的不確定性，計(jì)劃總不如變化快。其次，由于周期性特點(diǎn)，我們的考核重點(diǎn)必須隨著項(xiàng)目進(jìn)度而不斷調(diào)整，這增加了考核的復(fù)雜性。同時(shí)考核還分為對(duì)集團(tuán)公司的考核與對(duì)項(xiàng)目子公司的考核，考核因而會(huì)更為復(fù)雜。再次，項(xiàng)目多樣性體現(xiàn)了我們不同的戰(zhàn)略意圖，需要通過(guò)有效的產(chǎn)品組合實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流、利潤(rùn)、規(guī)模的有效平衡和價(jià)值最大化，比如有的產(chǎn)品走品牌路線，有的則要成為高周轉(zhuǎn)流量型、現(xiàn)金流產(chǎn)品。這些復(fù)雜性導(dǎo)致我們對(duì)不同項(xiàng)目績(jī)效考核目標(biāo)存在著較大差異。最后，地域化必然涉及不同項(xiàng)目公司的管理成熟度、人員能力差異，以及新進(jìn)入本地的外派人員和本土化人才可能會(huì)出現(xiàn)的文化融合問(wèn)題。
Q：這些特點(diǎn)使得我們的管理，而不僅僅是績(jī)效管理，會(huì)面臨很大挑戰(zhàn)。
A：在績(jī)效管理上，我們遵循了如下幾個(gè)方面原則。首先，我們認(rèn)為績(jī)效管理是確保企業(yè)戰(zhàn)略落地的有效工具，藍(lán)光有滾動(dòng)的3 年戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)績(jī)效管理，我們可以將這些戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解。這種分解是通過(guò)兩條主線進(jìn)行的，一條是基于時(shí)間和空間上的分解，一條是基于人和事的分解。第二，藍(lán)光通過(guò)績(jī)效管理建立了內(nèi)省機(jī)制，不斷尋找現(xiàn)實(shí)和目標(biāo)之間的差距，尋找需要強(qiáng)化的能力，推動(dòng)公司商業(yè)模式和核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并最終希望實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。第三，通過(guò)績(jī)效管理和HR其他模塊的有機(jī)結(jié)合，形成良性的績(jī)效文化，提升整個(gè)組織的HR效能。
Q：藍(lán)光績(jī)效管理的特色是什么?
A：簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)有四個(gè)特色。第一，我們以地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)為目標(biāo)，以財(cái)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向，建立科學(xué)、公平、公正的績(jī)效文化。第二，我們對(duì)內(nèi)以財(cái)務(wù)贏利為導(dǎo)向，對(duì)外以客戶滿意度為導(dǎo)向，強(qiáng)化全面預(yù)算為基礎(chǔ)的平衡記分卡的考核機(jī)制。第三，我們將組織、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核和個(gè)人績(jī)效考核相結(jié)合。第四，我們實(shí)現(xiàn)了量化和電子化的績(jī)效管理。
Q：這是一種非常完美的狀態(tài)，但是這種完全和財(cái)務(wù)掛鉤，強(qiáng)調(diào)量化績(jī)效管理的方式一直以來(lái)都備受詬病，比如索尼的績(jī)效管理體系。
A：定性有定性的優(yōu)勢(shì)，定量有定量的長(zhǎng)處。定量考核是計(jì)算出來(lái)的，相對(duì)簡(jiǎn)單，而且量化考核便于e化，是實(shí)現(xiàn)有效管理的重要辦法。而定性考核要求考核主體和考核對(duì)象的設(shè)計(jì)更加嚴(yán)謹(jǐn)。中國(guó)人講考核，大多會(huì)尋求定性和定量的結(jié)合，其關(guān)鍵是兩者的平衡。這是績(jī)效管理中的一個(gè)難點(diǎn)，也是我們一直思考的問(wèn)題。
Q：主要的難點(diǎn)是什么?
A：績(jī)效管理需要在“簡(jiǎn)單高效”和“復(fù)雜有效”之間權(quán)衡。追求簡(jiǎn)單高效是管理者的重要目標(biāo)，但很多企業(yè)的管理往往是復(fù)雜有效，而不是高效。這個(gè)邏輯很簡(jiǎn)單，復(fù)雜了怎么可能高效呢?所以管理者、經(jīng)營(yíng)班子和投資人需要反復(fù)去權(quán)衡。同時(shí)，這也和企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)文化及價(jià)值觀息息相關(guān)。
Q：藍(lán)光希望通過(guò)量化方式將考核關(guān)系簡(jiǎn)單化，但如果體系設(shè)計(jì)不完善，最后拿出的結(jié)果偏差很大，依然無(wú)法達(dá)到企業(yè)希望的管理效果。如何避免這一問(wèn)題呢?
A：這一問(wèn)題是非常普遍的，因此更需要保證整個(gè)績(jī)效管理體系的科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)性。我們現(xiàn)在主要采用了BSC的考核方法，但在平衡記分卡考核過(guò)程中，還要運(yùn)用目標(biāo)管理原理，將MBO和KPI方法貫穿在一起。我個(gè)人認(rèn)為，BSC涵蓋了MBO和KPI，績(jī)效指標(biāo)體系是MBO指標(biāo)分解的過(guò)程。這是“簡(jiǎn)單高效”和“復(fù)雜有效”權(quán)衡中的第一個(gè)難點(diǎn)。
第二個(gè)難點(diǎn)是如何將指標(biāo)價(jià)值有效分解、并進(jìn)而實(shí)現(xiàn)壓力傳導(dǎo)。我們通常情況下都會(huì)考慮指標(biāo)的設(shè)置問(wèn)題，設(shè)計(jì)多少個(gè)指標(biāo)合適，多一點(diǎn)好還是少一點(diǎn)好?指標(biāo)結(jié)構(gòu)是否合理，指標(biāo)之間有沒(méi)有關(guān)聯(lián)性和互補(bǔ)性，還是重疊交叉?這是目標(biāo)體系的一個(gè)重要前提，在這些前提之下，再由不同的管理者進(jìn)行指標(biāo)分解。
Q：不同的管理者就會(huì)有不同的分解動(dòng)作。
A：必須要避免寬嚴(yán)不均。有的管理者比較嚴(yán)格，分解指標(biāo)的時(shí)候就會(huì)將指標(biāo)門檻設(shè)置的高一些，反之就會(huì)低一些。另外，要避免指標(biāo)設(shè)置避重就輕。而地產(chǎn)公司還會(huì)面臨集團(tuán)總部和分公司考核的關(guān)系問(wèn)題，項(xiàng)目子公司作為利潤(rùn)中心，處理不好管控定位和權(quán)責(zé)關(guān)系就會(huì)產(chǎn)生子公司和總公司的博弈。這是我們考核中經(jīng)常面臨的一些問(wèn)題，這幾個(gè)難點(diǎn)也會(huì)相互影響。
e化績(jī)效管理
Q：信息化有助于解決管理中的一些難題，藍(lán)光的e-HR是怎樣建設(shè)的?
A：我們的信息化建設(shè)起步較早，在12年前就開(kāi)始了。我們的財(cái)務(wù)采用了用友NC5.02版本;業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系正在和明源合作;而人力資源管理方面則采用宏景e-HR軟件，建立了一套以人的發(fā)展為核心的人力資源管理信息系統(tǒng)，上線兩年時(shí)間，已經(jīng)比較成熟。
Q：目前人力資源