績效管理中非常重要的工作就是績效考核，人們都希望通過績效考核能夠帶來更好的績效，帶來生產(chǎn)力和價值。然而，當(dāng)我們將目光轉(zhuǎn)向現(xiàn)實(shí)中的績效考核的時候，不難發(fā)現(xiàn)績效考核的實(shí)施并不像我們所期待的那樣。卷入到績效考核過程中的人們往往不喜歡它，因?yàn)樗�是一個容易給人帶來焦慮和壓力的過程，所以就會有人盡可能地回避它。而且，提起績效考核，在許多人眼前浮現(xiàn)的是一堆各種各樣的表格，而這些表格往往存于人事部門的檔案柜里，最終的遭遇可能是被遺棄。即使想要依據(jù)這些表格做出一些人事決策，也會發(fā)現(xiàn)很難操作，因?yàn)�，表中所提供的信息往往很模糊或不�?zhǔn)確，這樣所做出的人事決策也不可靠。于是，績效考核往往與"浪費(fèi)時間"、"流于形式"等評價聯(lián)系在一起。
　　
　　其實(shí)，出現(xiàn)這樣令人痛心的結(jié)果的一個根本原因就是過于孤立地看待績效考核這一行為，沒有將績效管理看成企業(yè)管理的一部分，更沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化和企業(yè)制度結(jié)合起來。而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個工具，通常被認(rèn)為僅僅是人力資源部的人應(yīng)該考慮和應(yīng)該做的事情，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。那么，進(jìn)行績效考核，我們到底應(yīng)該怎么做呢?我們認(rèn)為最基本也是最為重要的有兩個方面：一是觀念的澄清，到底由誰來推動績效考核與績效管理?；二是如何設(shè)定有效的關(guān)鍵績效指標(biāo)?
　　
　　一、績效考核，誰唱主角?
　　
　　績效考核對任何一個企業(yè)，都是一項(xiàng)十分重要的工作，這是企業(yè)實(shí)際管理者和從事人力資源管理研究的學(xué)者們所公認(rèn)的。但是實(shí)際工作中，人們對企業(yè)中績效考核工作的理解卻普遍存在模糊與偏差的問題，這不僅與人力資源管理的新觀念不適應(yīng)，而且也阻礙了傳統(tǒng)人力資源管理的作用的發(fā)揮。
　　
　　績效考核是人力資源管理者最關(guān)注的問題之一，每到年底，績效考核都會成為各企業(yè)人力資源部門的"重頭戲"，但這并不意味著績效考核僅僅是人力資源一個部門應(yīng)該承擔(dān)的工作職責(zé)。事實(shí)上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是績效管理的原動力，企業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持是績效考核成功的關(guān)鍵因素。有的企業(yè)高層管理者們認(rèn)為考核活動只不過是一種收效甚微的工作，并不重視員工的績效考核，也就更談不上對績效考核從人、財、物和制度方面予以支持了。
　　
　　人力資源部門的職責(zé)應(yīng)該是：開發(fā)評估系統(tǒng)；為評估者提供績效考核方法和技巧的培訓(xùn)；監(jiān)督和評價評估系統(tǒng)。簡單點(diǎn)講就是開發(fā)方法、制定標(biāo)準(zhǔn)、提供培訓(xùn)、監(jiān)督實(shí)施。因此，人力資源部門只是對考核制度、考核技術(shù)的科學(xué)性、實(shí)用性，以及為提高管理隊(duì)伍的績效管理能力負(fù)責(zé)。
　　
　　績效考核中的直接責(zé)任人是一線經(jīng)理。對每一個普通員工的績效管理和考核是由部門經(jīng)理直接執(zhí)行的，他們的主要職責(zé)是：設(shè)定績效目標(biāo)；進(jìn)行績效指導(dǎo)和監(jiān)督；填寫評分；提供績效反饋。
　　
　　由此可知單純由人力資源部門來推動績效管理，肯定是不夠的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、一線經(jīng)理在績效考核過程中都起著非常重要的作用。而靠人的因素推動，不如靠制度來維持運(yùn)轉(zhuǎn)，靠制度來維持又不如靠企業(yè)文化來引導(dǎo)督促。但是，靠制度推動績效管理的前提是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也遵守制度并在企業(yè)形成遵守制度的良好氛圍。這是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人用制度推動績效管理的一個考驗(yàn)，也是決定他是用個人權(quán)威去推動還是用制度去推動的動力。只有在企業(yè)形成了遵守制度的習(xí)慣之后，員工統(tǒng)一的行為就成了一種文化氛圍，對于那些與此行為習(xí)慣不符的做法就會形成一種文化的壓力和引導(dǎo)力量。
　　
　　二、如何設(shè)定有效的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)
　　
　　在許多企業(yè)中，進(jìn)行績效管理遇到的一個很實(shí)際性的問題就是很難確定客觀的量化的績效指標(biāo)。人們普遍感到，對于生產(chǎn)型或銷售型的工作，比較容易設(shè)定量化的考核指標(biāo)，可以較為客觀地進(jìn)行評估，而對于某些職位來說，則比較困難。
　　
　　要科學(xué)、合理地設(shè)立KPI，首先必須了解什么是KPI。KPI是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。也就是說，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。第二，KPI體現(xiàn)的是對組織目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。這就是說，KPI是連接個體績效與組織目標(biāo)的一個橋梁，基于KPI對績效進(jìn)行管理，就可以保證真正對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵。第三，通過在KPI上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。有了它，管理人員和員工在溝通時就可以有共同的語言。
　　
　　只有根據(jù)KPI的內(nèi)涵來設(shè)立KPI，才能起到KPI真正的作用。但是僅有這一條還不夠，在KPI的設(shè)立過程中還會涉及多個方面、各個部門，如果目標(biāo)明確、思想統(tǒng)一，那對KPI的設(shè)立將起到事半功倍的作用。
　　
　　在具體的操作過程中我們體會到，在KPI的設(shè)立過程中，以下幾個方面的工作非常重要：
　　
　　第一，部門經(jīng)理們對績效考核作用的認(rèn)識以及對KPI作用的了解。如前所述，績效考核的評分人是一線經(jīng)理，如果經(jīng)理們認(rèn)識不到這點(diǎn)，那么后面的工作都只能是流于形式。
　　
　　第二，崗位說明書的編寫。許多企業(yè)績效管理過程中存在的一個問題是，在績效考核之前，考核者與被考核者之間缺乏對績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾，主要體現(xiàn)在被考核者不能清晰地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者對工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。許多企業(yè)的績效標(biāo)準(zhǔn)不是在任職者開始工作前預(yù)先制定，而是在考核時才確定，這就導(dǎo)致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。要改變這一現(xiàn)象，我們認(rèn)為應(yīng)該從崗位說明書的編寫開始。崗位說明書的編寫應(yīng)體現(xiàn)多層次原則，即從上級領(lǐng)導(dǎo)、該崗位本人、客戶三個層次來考慮，而不應(yīng)是由部門領(lǐng)導(dǎo)大包大攬，出現(xiàn)被評估者在評估以后才知道自己的工作目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象。
　　
　　第三，遵循KPI設(shè)立的原則。在實(shí)際的操作中，可使用的績效評估方法有多種，盡管不同的績效評估方法所采用的KPI不盡相同，但是無論采取哪種方法，在確定KPI時都應(yīng)遵守一個重要的原則，即SMART原則：Specific(具體的)、Measurable(可度量的)、Attainable(可實(shí)現(xiàn)的)、Realistic(現(xiàn)實(shí)的)、Time-bound(有時限的)。但是在具體操作中，完全按上述原則進(jìn)行是存在一定困難的。如指標(biāo)量化的困難。由于人的行為的復(fù)雜性，在確定考評的指標(biāo)過程中，要將全部指標(biāo)量化是不可能的，強(qiáng)行量化可能走向反面。這是績效考核自身因素對考核的影響，無法避免。
　　
　　在績效考核過程中，除以上所述的兩個方面需要注意外，還有許多方面的問題是我們在工作中需要重視的。如進(jìn)行績效管理的培訓(xùn)，績效計劃的制定，績效反饋面談等等，這里不再贅述。