1990年，本杰明?斯耐得 (beenjamin scheider) 出版了他的專著《組織氣氛與文化》, 其中提出了一個關(guān)于社會文化、組織文化、組織氣氛與管理過程、員工的工作態(tài)度、工作行為和組織效益的關(guān)系的模型。在這個模型中,組織文化通過影響人力資源的管理踐、影響組織氣氛，進(jìn)而影響員工的工作態(tài)度、工作行為以及對組織的奉獻(xiàn)精神,最終影響組織的生產(chǎn)效益。其中，人力資源管理對織效益也有著直接的影響。
  企業(yè)文化是一種化現(xiàn)象，又是相對變化，因此可進(jìn)行定量的操作。企業(yè)文化量化的鍵在于制度的可操作性。企業(yè)制度因企業(yè)文化而生，將企業(yè)制度細(xì)化為可執(zhí)行的績效指標(biāo)，可以促進(jìn)企業(yè)文化的量化管理。企業(yè)制度有了可量化的指標(biāo)，就可以制定可考核的標(biāo)準(zhǔn)，通過培訓(xùn)，讓每個員工都清楚自己的價值觀念、行為方式、工作目標(biāo)等均能與企業(yè)的要求保持一致。
  1999年，特瑞斯?迪爾（terrence e.deal）和愛蘭?肯尼迪（allan a.kennedy）再次合作，出版了《新企業(yè)文化》（the new corporate culture），在這本書中，他們認(rèn)為穩(wěn)定的企業(yè)文化很重要，他們探尋企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在使企業(yè)保持競爭力和滿足工作為人的需求之間維持平衡的途徑。他們認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)理和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所面臨的挑戰(zhàn)是建立和諧的企業(yè)運行機制，汲取著名創(chuàng)新型公司的經(jīng)驗，激勵員工，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，迎接二十一世紀(jì)的挑戰(zhàn)。
  1992年，美國知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、哈佛大學(xué)商學(xué)院的約翰? 科特教授和詹母斯? 赫斯克特教授（john kotter & james heskitt） 出版了他們的專著《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》，在該書中，科特總結(jié)了他們在1987—1991年期間對美國 22個行業(yè) 72 家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營狀況的深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應(yīng)型三種類型的企業(yè)文化對公司長期經(jīng)營業(yè)績的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例，表明企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重要的影響，并且預(yù)言，在近十年內(nèi)，企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。
  以企業(yè)制度為基礎(chǔ)的企業(yè)文化通過強制力的保證使員工在企業(yè)制定的游戲規(guī)則里行事長期習(xí)慣成自然，使企業(yè)的經(jīng)營管理規(guī)范、效，企業(yè)制度的相對穩(wěn)定性又能促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)性、穩(wěn)定性發(fā)展。制度因企業(yè)文化而生。每一個企業(yè)的誕生，都有它明確的目標(biāo)與宗旨，這是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的精神力量。那么企業(yè)所有的管理制度均應(yīng)緊圍繞企業(yè)文化去編制、執(zhí)行、維護(hù)，一旦與這個中心產(chǎn)生沖突均視為無效。企業(yè)文化通過企業(yè)制度具有強制力，它是剛性的，我們可以把它認(rèn)為是企業(yè)的法律，員工違反制度，就會遭到制度的處罰，所以企業(yè)制度必須通過強制性管理手段規(guī)范員工行為。
  自2002年以來，巴陵石化合成橡膠事業(yè)部從加強人力資源管理入手，強化企業(yè)基礎(chǔ)管理，堅持全面推行“千分制”考核， 并不斷在內(nèi)涵上加以延伸，取得了較好效果，有效提升了企業(yè)執(zhí)行力，也使公司企業(yè)文化的作用在績效提升中充分發(fā)揮出來。
  所謂“千分制”考核，就是在每個年度內(nèi)給予每名員工1000分的基本分值，按照不同崗位的考核內(nèi)容，依據(jù)具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，以對違規(guī)行為扣分為主要形式，以獎勵加分作為補充形式，年終按實際考核分?jǐn)?shù)實行末位淘汰，對末位人員視具體情況分別實行試崗、離崗輪訓(xùn)或待崗等處理。“千分制”考核系統(tǒng)主要包括4個方面的內(nèi)容：
  1.完備的考核內(nèi)容。重點考核德、能、勤、績、廉五個方面的內(nèi)容，并把這5個方面分解落實到具體的考核細(xì)則當(dāng)中，規(guī)范員工工作行為。對不同崗位人員的考核側(cè)重點也不同，如對專業(yè)技術(shù)人員，考核內(nèi)容包括年度工作目標(biāo)任務(wù)、月度工作計劃，法律法規(guī)、規(guī)章制度的制訂與執(zhí)行，安全事故管理，員工培訓(xùn)，質(zhì)量系運行，現(xiàn)場管理與專業(yè)檢查，基礎(chǔ)管理，各類報表、計劃、方案、總結(jié)、資料、臺帳、卡片以及各項制度的編制、上報、歸檔，技術(shù)進(jìn)步與管理創(chuàng)新，成果和論文及處理問題的能力，工藝技術(shù)規(guī)程、操作法、工藝流程、裝置評價以及技術(shù)方案等管理，進(jìn)廠原材料、中間產(chǎn)品、成品質(zhì)量、各項物耗指標(biāo)的完成等11個部分。
  2.客觀的獎罰標(biāo)準(zhǔn)。對每項內(nèi)容進(jìn)行量化和細(xì)分，由主管部門考核，根據(jù)細(xì)化的具體內(nèi)容及行為的輕重程度，一般分為3—5個檔次，對應(yīng)不同的分值。
  3.科學(xué)的考核方法。主要采取3種考核方法：一是月度考核，由所屬車間、室（辦）負(fù)責(zé)按標(biāo)準(zhǔn)打出每位員工的具體分?jǐn)?shù)，按月報人事部門匯總備案；二是半年考核，由人事部門綜合每月考核情況，匯總員工的半年考核分值通報各單位；三是年度考核，由人事部門匯總員工的全年分值，通報各單位，各單位按1—2%的比例確定末位人員，報人事部門。
  4.嚴(yán)格的考核兌現(xiàn)。將員工每月的綜合獎金與“千分制”考核掛鉤，按經(jīng)濟責(zé)任制考核辦法扣（加）獎金。年度考核為末位人員的員工，參加為期2—3個月的離崗學(xué)習(xí)班，學(xué)習(xí)期滿后按照“雙向選擇”的原則，自找接收單位，并視學(xué)習(xí)情況實行3—6個月的試崗或待崗；若無單位愿意接收，由人事教育室委托有關(guān)單位協(xié)議托管3—6個月；托管期滿，仍無單位接收，由送公司再就業(yè)培訓(xùn)中心逐步過度渡到勸退；若連續(xù)3年考核為末位人員者，將終止勞動合同或解除勞動合同。
  通過深化“千分制”考核，極大地促進(jìn)了企業(yè)人力資源的優(yōu)化，主要體現(xiàn)在5個方面。一是員工端正了工作態(tài)度、轉(zhuǎn)變了工作作風(fēng)。從2002年開始實施“千分制”至今，該事業(yè)部共組織了3期末位人員離崗輪訓(xùn)集中學(xué)習(xí)，有74名末位人員參加了培訓(xùn)。通過每次為期2個月的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，有31人工作作風(fēng)、工作態(tài)度明顯改變，12人因自感難以適應(yīng)而自動協(xié)解離崗。二是體現(xiàn)了人本管理。“千分制”考核的實施，深化了內(nèi)部管理機制改革，體現(xiàn)了以制度管人，而不是以人管人的管理理念。三是增強了員工的競爭意識和危機意識。實行末位淘汰，員工壓力驟增，形成了“個個爭先，人人向上”的局面，擴大了員工自我教育、自我提高的影響面。四是深化了企業(yè)文化建設(shè)。“千分制”考核規(guī)范了員工行為，形成了較為完整的員工行為考核量化指標(biāo)體系，使全體干部員工明白什么是應(yīng)該提倡的，什么是應(yīng)該反對的，什么是應(yīng)該做的，什么是不應(yīng)該做的，廣大干部員工逐步形成了自我約束，有力地促進(jìn)了企業(yè)文化建設(shè)。五是提高了工作效率。實行末位淘汰，在員工中起到了一定的相互監(jiān)督和制約作用，不服從工作分配或“踢皮球”等現(xiàn)象大為減少，員工主觀能動性大大提高，有效提高了工作效率。
  在實踐中，該事業(yè)部針對“千分制”考核存在的一些問題，如在廣度上，有些工作行為沒有完全囊括進(jìn)來；在深度上，與事業(yè)部的年度月度目標(biāo)計劃結(jié)合不夠緊密，單純就工作行為進(jìn)行考核的內(nèi)容偏多，容易造成“干活越多，出差錯的概率越多和扣分也就越多”的現(xiàn)象；在考核尺度上，雖有量化標(biāo)準(zhǔn)，但不夠嚴(yán)謹(jǐn)，在考核評判上還存在一定的彈性，優(yōu)劣等次的表述差別細(xì)微，各單位把握的尺度不一，有些指標(biāo)的事實根據(jù)難以把握，考核評定易被假象所左右，不盡合理。進(jìn)一步拓寬考核面，使“千分制”考核工作覆蓋全過程，并與經(jīng)濟責(zé)任制揉合在一起，使之制度化、規(guī)范化。在提高考核廣度的同時，不斷提高考核的深度，與年度、月度目標(biāo)相結(jié)合，確定年度工作盡可能細(xì)化、量化、具體化，對每一項工作任務(wù)提出數(shù)量、進(jìn)度、標(biāo)準(zhǔn)等方面的要求；不能量化的，可在細(xì)化后提出明確的定性要求，然后分解到單位，落實到個人。堅持嚴(yán)格考核、嚴(yán)格獎懲，切實將考核結(jié)果作為評先評優(yōu)、獎懲兌現(xiàn)、推薦和選拔使用干部的重要依據(jù)，與職務(wù)能上能下、待遇能高能低、人員能進(jìn)能出掛鉤，進(jìn)一步調(diào)動廣大干部員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。企業(yè)文化管理理念運用到績效“千分制”管理上來。對“物”與“人”進(jìn)行文化管理，更多地融入情感的和文化的因素，用健康向上的文化理念滲透干部的思想意識，在潛移默化中改造人、提高人、激勵人，挖掘人的潛能，激發(fā)企業(yè)活力，推動企業(yè)發(fā)展。
  通過實踐，該事業(yè)部深感實行“千分制”考核是深化管理機制改革、強化內(nèi)部管理、提升執(zhí)行力的重要環(huán)節(jié)，是檢驗管理工作水平的有效手段，也是規(guī)范員工行為，確保目標(biāo)任務(wù)完成的必由之路。與傳統(tǒng)的考核相比，“千分制”考核具有4個方面的顯著特點：一是能做到定性與定量相結(jié)合。“千分制”考核采用的是1000分量化考核辦法，以工作要求為標(biāo)準(zhǔn)，以工作成效為依據(jù)，以考核分?jǐn)?shù)來衡量，工作努力與否，工作成績好壞，考核結(jié)果具有較強的說服力。二是可將平時考核與年度考核有機結(jié)合起來。“千分制”考核要求定期對工作完成情況進(jìn)行考核打分，這實際上就是強調(diào)平時考核，其考核結(jié)果就是年終評價的依據(jù)和基礎(chǔ)，使平時考核與年度考核形成了一個有機體系。三是對員工的評價更加客觀真實和公平公正。“千分制”考核有具體的量化指標(biāo)，考核結(jié)果一目了然，孰優(yōu)孰劣比較清楚，評價中可以有效減少主觀因素，評價結(jié)果更為客觀，較好地克服主觀化、抽象化的弊病。四是“經(jīng)濟責(zé)任制”強調(diào)的是“考核”，而“千分制”強調(diào)的則是“評價”。該事業(yè)部員工經(jīng)常說，“我寧愿被經(jīng)濟責(zé)任制扣錢，而不愿意被“千分制”扣分”，為這一觀點作了最好的詮釋。