在國內(nèi)企業(yè)績效考核的推行過程中，A公司的案例非常普遍，以至于經(jīng)常聽到人力資源經(jīng)理抱怨績效考核是一件“不做等死，做了找死”的苦差事�？冃Э己�，這個被眾多跨國公司所尊崇的管理利器在國內(nèi)就真的是“盛名之下，其實難副”嗎？非也，績效考核的困局其實大多是由企業(yè)自身的問題或不足引起的。讓我們來看看A公司的問題：
　　
　　企業(yè)老總、部門經(jīng)理和普通員工都沒有準(zhǔn)確地認(rèn)識績效考核的作用，導(dǎo)致人力資源經(jīng)理兩頭為難
　　
　　由人力資源部來“代勞”各個部門的考核指標(biāo)設(shè)計，既“難為”了人力資源部，也導(dǎo)致了設(shè)計結(jié)果的不合理
　　
　　考核指標(biāo)的設(shè)計僅僅根據(jù)各部門的眼前工作任務(wù)，難免偏頗
　　
　　考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定太高，不切合實際，導(dǎo)致員工抱怨多多
　　
　　考核結(jié)果的控制沒有做好，導(dǎo)致考核成績“大家都好”和“部門差、員工好”等不正�，F(xiàn)象的出現(xiàn)
　　
　　下面，我們來逐一剖析A公司存在的問題
　　
　　一、績效考核的觀念問題
　　
　　通過A公司的案例，我們不難發(fā)現(xiàn)如下這些在很多企業(yè)中大量存在的錯誤思想：
　　
　　企業(yè)老總認(rèn)為——績效考核是人力資源部的事情，讓人力資源經(jīng)理把這件事情完成就行；
　　
　　部門經(jīng)理認(rèn)為——績效考核又費(fèi)時又費(fèi)力，搞不好還影響下屬的工作情緒，實在是“勞命傷財還不討好”，人力資源部搞這個事情真是煩；
　　
　　普通員工認(rèn)為——績效考核就是為了評個分?jǐn)?shù)，然后大家分獎金，所以平時只要注意搞好跟領(lǐng)導(dǎo)和同事的關(guān)系，考核成績一定不會差。
　　
　　以上這些思想的根源，都是在于把績效考核當(dāng)成了一項任務(wù)去完成，而不是把績效考核當(dāng)成一種提升個人工作績效和公司管理水平的方法，沒有變成一種自覺自愿的行為。為了保證企業(yè)順利推進(jìn)績效考核工作，企業(yè)的上上下下必須轉(zhuǎn)變觀念、明晰角色、各就各位。
　　
　　對企業(yè)老總而言，一個企業(yè)的績效管理體系能否獲得成功，關(guān)鍵就看老總是否有決心、有魄力去大力推進(jìn)。很多企業(yè)推行績效考核最后沒什么效果，問題就出在老總的決心和魄力上。既然績效改革是公司的改革大事，老總就不應(yīng)該躲在幕后，不應(yīng)該嫌麻煩、怕阻力；而應(yīng)該積極站到前臺，給予人力資源經(jīng)理以充分的領(lǐng)導(dǎo)支持，協(xié)調(diào)好方方面面的關(guān)系，引導(dǎo)和推動績效變革的順利前進(jìn)。
　　
　　對部門經(jīng)理而言，需要努力轉(zhuǎn)換他們的觀念，讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理。表面上來看，績效管理確實需要占用他們一部分的時間，但是有效的績效管理可以有針對性的提升下屬的能力，能夠立竿見影的提升部門的業(yè)績，從而“利己利人”。
　　
　　對普通員工而言，通過績效考核和面談溝通，自己可以及時了解自己的工作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進(jìn)等等，從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高，員工和企業(yè)都將從此受益。
　　
　　二、績效考核指標(biāo)的設(shè)計問題
　　
　　1、績效考核指標(biāo)設(shè)計的主體
　　
　　一般來講，人力資源部由于缺乏公司內(nèi)部各個崗位的專業(yè)知識，是難以準(zhǔn)確制定出公司內(nèi)所有崗位的考核指標(biāo)的。合理的考核指標(biāo)設(shè)計，應(yīng)該是由直接上級和員工共同設(shè)計，雙方通過討論，制定直接上級認(rèn)為員工經(jīng)過努力，可以達(dá)到而且員工本人也承諾達(dá)到的考核標(biāo)準(zhǔn)。這樣的考核指標(biāo)，才能讓員工既有盼頭，又有信心，從而發(fā)自內(nèi)心地去努力工作，達(dá)到設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)。
　　
　　2、績效考核指標(biāo)設(shè)計的依據(jù)
　　
　　全面合理的考核指標(biāo)設(shè)計應(yīng)該是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)，結(jié)合業(yè)務(wù)流程來進(jìn)行的。
　　
　　首先，考核指標(biāo)的制定必須是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，將企業(yè)的各項指標(biāo)由公司到部門，由部門到個人，層層分解下去。其次，根據(jù)個人的年度工作目標(biāo)，結(jié)合各個崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步確定該崗位績效考核的各項要素。最后，綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上、下游之間的關(guān)系，來最終確定各個崗位的績效考核指標(biāo)。

　　3、績效考核指標(biāo)設(shè)計的原則
　　
　　通俗地講，考核指標(biāo)的設(shè)計既不應(yīng)該讓員工“怎么也夠不著”，也不應(yīng)該讓員工“伸手就能夠著”，而應(yīng)該讓員工“努努力，跳一跳就能夠著”。
　　
　　在科學(xué)的考核指標(biāo)制定過程中，應(yīng)該遵循SMART原則：即s：specific具體的m：measurable可測量的a：attainable可達(dá)到的r：relevant相關(guān)的t：timebased時間限定的
　　
　　具體是指
　　
　　——s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；
　　
　　——m代表可度量(measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；
　　
　　——a代表可實現(xiàn)(attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；
　　
　　——r代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；
　　
　　——t代表有時限(timebased)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。
　　
　　以考核指標(biāo)“可度量”為例，在大部分公司，市場推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標(biāo)來考核，在愛立信卻是可以的，它一般通過市場分析數(shù)據(jù)來考查。比如，花了100萬元的廣告費(fèi)，達(dá)到了什么樣的目標(biāo)；做了多少個廣告，覆蓋的用戶數(shù)量是多少等等，都有確切的數(shù)字可以證明工作成績，廣告影響力的調(diào)查通常通過一些第三方公司來做。通過這樣的措施，愛立信確保了自身績效考核體系的完備性和可操作性。
　　
　　三、績效考核結(jié)果的控制問題
　　
　　良好的績效考核結(jié)果控制，通常采用如下辦法：
　　
　　1、讓員工考核結(jié)果與部門考核結(jié)果掛鉤。
　　
　　部門的工作是由部門內(nèi)所有員工團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同完成的，部門的業(yè)績表現(xiàn)自然也是部門內(nèi)所有員工工作表現(xiàn)的綜合。在合理的考核制度設(shè)計中，如果部門考核為“不合格”，那這個部門是不應(yīng)該有員工考核成績?yōu)?ldquo;優(yōu)秀”的（因為大家在一個部門內(nèi)，應(yīng)該共同為這個團(tuán)隊承擔(dān)責(zé)任），也就是事先設(shè)定部門內(nèi)員工的考核成績分布受部門考核成績限制。
　　
　　2、用強(qiáng)制分布法避免常見的考核“人情分”現(xiàn)象。
　　
　　在績效考核中，經(jīng)常會出現(xiàn)由于相互間抹不開面子而大家都當(dāng)“好好先生”，不切實際地給別人評高分的現(xiàn)象。為了避免“一團(tuán)和氣”，讓考核真正體現(xiàn)“獎優(yōu)罰劣”的作用，通常采用強(qiáng)制分布法——根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀員工和不合格員工比例應(yīng)基本相同，大部分員工應(yīng)屬于工作表現(xiàn)一般的員工。因此，在考評、分布中可強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員人數(shù)和不合格員工人數(shù)的比例。比如，優(yōu)秀者與不合格者比例均占20％，普通員工占60％等。
　　
　　績效考核是一種良好的企業(yè)管理方法，但它同時也是一把“雙刃劍”，用好了它可以幫助企業(yè)不斷提升工作績效，用不好它就成了“燙手的山芋”人人“避而遠(yuǎn)之”。企業(yè)的管理者們，你們準(zhǔn)備好舞動這把“雙刃劍”了嗎？