夜已深，TM公司的總經(jīng)理王愷還在自己的辦公室里踱步，身為這家企業(yè)的當家人，他深知自己的責任。TM公司的前身是國家級鋼鐵研究設(shè)計院，目前改制為國家控股，骨干管理層參股的股權(quán)多元化的股份有限公司。公司主營業(yè)務(wù)是鋼鐵工程的設(shè)計、采購、建設(shè)總承包，改制成功后，公司面臨的第一個重要工作就是調(diào)整原來事業(yè)單位體制下不合理的薪酬結(jié)構(gòu)，加強績效管理工作。
　　
　　TM公司現(xiàn)有12個專業(yè)科室，5個職能科室，400多名員工。由于公司前身是國家事業(yè)單位，員工的主要收入是工資和獎金。工資實行的是國家事業(yè)單位工資體系，收入差距不大；獎金發(fā)放分為公司總經(jīng)理級、副總經(jīng)理級、部門部長級（高級工程師級）、部門主管級（工程師級）、普通科員幾個等級，同一等級員工獎金采取平均主義原則，沒有設(shè)計人員與職能科室人員的區(qū)分，各個科室員工獎金沒有差別。在這種體制下，員工的收入與能力、貢獻無關(guān)，因此員工沒有積極性，高水平的設(shè)計、管理人員流失嚴重。
　　
　　坐在王愷辦公室里的，還有公司人力資源部部長張忠，張忠具有多年人事管理工作經(jīng)驗，對現(xiàn)代人力資源管理工作也有一定了解，在王愷的指示下，他已經(jīng)制定出了新的薪酬績效管理方案。
　　
　　“我來說說這套方案的重點。”張忠說道，“公司所有員工分為職能系列和技術(shù)系列兩個系列。職能系列職業(yè)發(fā)展通道為普通科員級、部門主管級、部門副部長級、部門部長級、副總經(jīng)理級、總經(jīng)理級；技術(shù)系列職業(yè)發(fā)展通道為初級技術(shù)員、高級技術(shù)員、初級設(shè)計師、中級設(shè)計師、高級設(shè)計師、資深設(shè)計師。各部門部長和公司高層實行年薪制，其他員工薪酬結(jié)構(gòu)是‘工資＋獎金＋其他福利’。工資實行崗位績效工資制，崗位工資的60％按月固定發(fā)放，崗位工資的40％按月度考核后發(fā)放。技術(shù)人員獎金在項目結(jié)束后由相關(guān)人員對項目進行考核確定項目獎金總額后，由項目經(jīng)理對項目人員進行考核并分配獎金；職能崗位人員獎金季度發(fā)放，平均獎金基本掌握在同期設(shè)計人員平均獎金的40％。”
　　
　　“詳細說說績效考核部分是如何考核的吧。”王愷似乎找到了自己感興趣的部分。
　　
　　張忠繼續(xù)介紹道：“對各個部門的考核主要是關(guān)鍵業(yè)績指標考核，對各個崗位的考核是關(guān)鍵業(yè)績指標、能力態(tài)度指標考核。公司高層（董事長、總經(jīng)理、其他副總經(jīng)理）按月對各個部門進行關(guān)鍵業(yè)績指標考核，對部門部長進行能力態(tài)度指標考核；職能部門員工由部長負責按月進行關(guān)鍵業(yè)績指標考核、能力態(tài)度指標考核；技術(shù)科室員工由科室負責人按月進行關(guān)鍵業(yè)績指標考核、能力態(tài)度指標考核。
　　
　　績效工資＝‘崗位工資×40％×個人績效考核系數(shù)’。個人績效考核系數(shù)分為‘1.2’、‘1.1’、‘1.0’、‘0.8’、‘0’五檔。個人績效考核系數(shù)由本部門內(nèi)部員工績效考核結(jié)果強制排序得到，績效考核低于‘60’分，績效考核結(jié)果為不合格，績效考核系數(shù)為‘0’；其他所有員工（部長、副部長除外）月度績效考核結(jié)果從高到低排序，績效考核結(jié)果為優(yōu)秀、良好、一般、基本合格的比例各為25％，對應的績效考核系數(shù)分別為‘1.2’、‘1.1’、‘1.0’、‘0.8’。”
　　
　　王愷點上了一支煙，陷入了沉思，似乎覺得有一些問題，但是又說不出問題出在哪里，停頓了一會，他重重地掐滅了手中的香煙：“好，就這么辦，你去落實吧！”
　　
　　三個月后TM公司總經(jīng)理辦公會現(xiàn)場
　　
　　績效管理已經(jīng)連續(xù)進行了三個月，雖然績效考核堅持下來了，但每個月績效考核都沒有如期完成，總有一些部門不能及時上交績效考核表格以及績效考核結(jié)果。這次總經(jīng)理辦公會的主要議題之一，就是要總結(jié)績效管理的推進效果�？礃幼�，大家似乎都有一肚子的話要說。
　　
　　設(shè)計部李部長是個直性子，先發(fā)了話：“王總，公司推行績效管理，我們大家都是支持的，但是目前的績效管理體系，推行起來好像阻力很大。這幾個月，一到績效考核時間，我的辦公室就擠破了門，全是發(fā)牢騷的，幾乎所有的員工對績效考核都很抵觸�？冃Э己私Y(jié)果為基本合格的員工反映考核結(jié)果不公平，說我偏心。有些績效考核結(jié)果為優(yōu)秀、良好的員工，也不滿意，說對他們的激勵不夠大。還有幾個績效很優(yōu)秀的員工私下偷偷跟我說，‘沒多拿多少錢，還背著個脫離群眾的名聲，感覺有點對不起績效考核結(jié)果為基本合格的同事們，不利于同事關(guān)系’，要求我把他們調(diào)到平均水平。我看啊，這個績效管理體系這么搞下去，我要成過街老鼠了。”
　　
　　張忠也忍不住了，他覺得自己很委屈：“公司推行績效考核，大家在年中的會議上是都表過決心的�？墒乾F(xiàn)在呢，有哪一個部門是每月按時提交績效報表的。人力資源部專門請專家給大家培訓績效面談技巧，可是聽完了就算了，平心而論，有多少部長重視績效面談了？員工對考核結(jié)果不理解，我看就是績效面談沒有做好。有些部長，連最基本的績效考核的流程、表單都不是很清楚。這說明績效管理根本沒有引起大家的重視。還有，現(xiàn)在的考核分數(shù)，每個部門打出來都很接近，這是因為平時大家對員工的工作表現(xiàn)缺乏應有的記錄，考核分數(shù)分不出高低，進行結(jié)果排序時就為難了，最后只能搞成平均主義。有的部長干脆開始搞什么‘輪流坐莊’，把績效考核結(jié)果輪流排序，這個月你優(yōu)秀，下個月我優(yōu)秀，這個月你基本合格，下個月他基本合格。再好的體系，也需要大家共同去維護，去執(zhí)行，才會有效果。”
　　
　　王愷意識到自己必須發(fā)言了，他沉思了一下，說：“同志們，我們今天開這個會，目的就是要大家知無不言、言無不盡，把我們現(xiàn)在面臨的問題弄清楚。我們是一家志向遠大的企業(yè)，要實現(xiàn)我們的目標，管理的規(guī)范化、科學化是必須要走也不得不走的一步。當然，每一次管理上的變革都不可能一帆風順，出現(xiàn)問題也是正常的。我也談?wù)勎铱吹降膯栴}。
　　
　　我們推行績效管理的目的，是要通過績效管理，調(diào)動員工積極性，提高組織和員工的績效。所以前面張部長說得對，我們必須要重視績效面談這個環(huán)節(jié)。目前我們的績效管理循環(huán)各環(huán)節(jié)工作，還是停留在績效考核這個階段，各個部門雖然有年度工作計劃，但是沒有制定月度績效計劃，因此我在對各個部門打分的時候缺少依據(jù)，感覺很多指標很難打分，例如對設(shè)計科室關(guān)鍵業(yè)績指標‘核心項目進展情況’打分評價，就比較困難。有的項目已經(jīng)延遲好幾個月了，但是每次都強調(diào)由于客觀原因沒有及時完成，我也很難知道是由于其他部門配合不力，還是公司資源支持不夠，還是因為甲方計劃變更，或是因為科室員工工作懶散等原因造成項目延遲，因此很難在這個指標上進行公正客觀的評價。
　　
　　出現(xiàn)問題不要緊，關(guān)鍵是我們怎樣對待問題，是互相抱怨，還是齊心協(xié)力去解決，我希望大家都能夠站在公司的角度深入思考一下，下一步我們的績效管理到底應該如何改善，如何真正地發(fā)揮作用？”