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導讀：通常高績效公司會通過對績效做實時跟蹤，持續(xù)監(jiān)督資源配置模式和取得的成效，并與所制定的計劃進行比較，然后利用不斷獲得的反饋信息，對計劃過程中所依據(jù)的假設做出修改，對資源進行重新配置。
本文作者總結出了有效制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的7條原則：
準則1：戰(zhàn)略力求簡單具體。 對于大多數(shù)公司來說，戰(zhàn)略是個極為抽象的概念--常常與愿景或遠大抱負混為一談--而且很難進行溝通或轉(zhuǎn)化為實際行動。但是，如果基層員工不了解公司的發(fā)展方向及其原因，那么即使計劃切實可行，他們也無法完成。高績效企業(yè)避免使用冗長的語言描述不切實際的目標，它們堅持明確闡述公司的行動方向，使每個員工都朝著同一方向努力。
準則2：把討論的焦點放在假設上，而非預測。 在許多公司，各個事業(yè)部的戰(zhàn)略計劃實質(zhì)上都是與總公司討價還價的結果--是經(jīng)過小心翼翼地與公司總部就績效目標和財務預測進行協(xié)商而達成的。而高績效公司對于戰(zhàn)略計劃的認識迥然不同。它們希望借助預測來指導實際工作。為此，對于做長期計劃所依據(jù)的假設，它們努力確保其既能切實反映市場的經(jīng)濟狀況，也能反映公司一直以來相對于競爭對手的業(yè)績表現(xiàn)。
準則3：遵循嚴格的框架，使用統(tǒng)一的語言。 要取得成效，公司總部與事業(yè)部之間關于市場趨勢和假設的對話就必須在嚴格的框架下進行。公司具體根據(jù)哪一種框架制定戰(zhàn)略計劃并不那么重要，重要的是這種框架必須能夠為公司總部與事業(yè)部之間的對話建立一種共同的語言--無論是負責戰(zhàn)略、營銷，還是財務方面的人員都能夠理解和使用。比較常用的工具是"利潤池"，它吸收了邁克爾·波特的競爭理論以及其他一些理論。
準則4：盡早討論資源配置問題。 如果公司預先就對配置多少關鍵資源及其時間選擇進行討論，就能為市場趨勢以及驅(qū)動因素的討論提供有價值的信息，從而做出更切合實際的預測，制定出更加可行的戰(zhàn)略計劃。
準則5：明確界定優(yōu)先事項。 要成功實施任何戰(zhàn)略，管理人員必須做出數(shù)千次的戰(zhàn)術決策并付諸行動。但并非所有的戰(zhàn)術都同等重要。因此，在大多數(shù)情況下，管理人員必須在適當?shù)臅r候，以適當?shù)姆绞讲扇∫恍╆P鍵的措施來實現(xiàn)所計劃的績效目標。領先的公司都會明確界定優(yōu)先事項，以使每位高層管理人員都清楚自己的努力方向。
準則6：對績效進行持續(xù)監(jiān)督。 高績效公司會通過對績效做實時跟蹤，持續(xù)監(jiān)督資源配置模式和取得的成效，并與所制定的計劃進行比較，然后利用不斷獲得的反饋信息，對計劃過程中所依據(jù)的假設做出修改，對資源進行重新配置。
準則7：獎勵和培養(yǎng)戰(zhàn)略實施能力。 公司必須激勵和培養(yǎng)員工。否則，任何準則系列都是不完整的。說到底，再好的流程，如果沒有人努力實施，都無法發(fā)揮效力。因此，本文作者發(fā)現(xiàn)，他們研究過的公司幾乎全都堅持認為，管理人員的甄選和能力發(fā)展是它們?nèi)〉贸晒Φ幕疽蛩�。雖然提高公司員工的能力并非易事--常常需要很多年--但是一旦成功，就能使公司在數(shù)十年的時間里始終在戰(zhàn)略的計劃和實施方面勝人一籌。
本文編輯：yjbys